赵青松1，陈远方1，顾总理2，张建怀1，王明磊1，陈思远1
1、机械工业第六设计研究院有限公司，河南，郑州，450007；
2、河南森源电气股份有限公司，河南，长葛，461500
摘要： 为了提高企业两化融合管理水平，通过对企业战略进行梳理，在充分调研诊断企业两化融合现状的基础上，辅导企业策划并实施了两化融合管理体系贯标工作，使企业建立系统的两化融合过程管理机制。
关键词：企业战略；可持续竞争优势；策划；新型能力；持续优化
Case Sharing of the Standards Implementation of the Integration Informatization and Industrialization
Zhao qiangsong1，chen yuanfang1，gu zongli2，zhang jianhuai1，wang minglei1，chen siyuan1，
（1. No.6 Institute of Project Planning and Research of Engineering Group Co.,Ltd，Henan，Zhengzhou 450007
2. Henan Senyuan Electric Co., Ltd， Henan，changge 461500）
Abstract:?for?improving?the?enterprises'?level?of??integration of Informatization and industrialization,?we?combined?the?company?strategy?which?is?on?the?basis?of?full?investigation?and?diagnosis?of?the?current?situation?of?the?integration?of?informatization and industrialization. We?also?have?guided?the?companies?to?plan?and?implement?the?implementation?of?the??integration of Informatization and industrialization system. So?the?enterprises?can?make?a?systematic?integration?process?of?management?mechanism.
Key?words:?company?strategy;?sustainable?competitive?advantage;?planning;?new?abilities?;?continuous?optimization
一、前言
随着信息化和工业化两大历史进程不断发展、交叉、渗透与融合，工业社会正在加速向信息社会演进，两化融合已经成为组织可持续发展的必由之路。企业应深刻认识两化融合的发展理念、战略目标和重点任务，建立适宜的推进方法和工作机制，积极推进两化融合管理体系贯标工作，从而在动态的竞争环境中加速转型变革，获取发展先机。
二、贯标经验分享
2018年12月14日，某公司打造的“电气产品精益生产能力”顺利通过认证，取得两化融合管理体系评定证书。
该公司创建于1992年，2010年在A股中小板上市。公司主要生产智能型高、中压发、输、配电装置以及变压器及其元器件。还有电能质量治理装置；交、直流智能充电桩（站）；以风光互补路灯、LED灯具为主的市政、工矿、景观照明系统；以智能逆变器、箱式变电站为主的光伏、风力发电设备。公司先后承担国家重大电力装备自主化、新型电力电子器件产业化、战略型新兴产业、能源装备技改、智能装备制造等专项重点项目，2013年度荣获河南省省长质量奖。公司目前已经从电气设备供应商和电气设备总包商，转变成为电力工程整体解决方案的提供商，累计承接国内外光伏发电、风力发电、EPC总包项目超过1000MW。
1、贯标启动
该公司于2018年1月由咨询机构机械工业第六设计研究院有限公司（以下简称中机六院）正式召开了两化融合管理体系贯标启动大会。双方都奔着本质贯标的初衷和痴心，开始了长达11个月的征程。
对于2003年就确定“数字企业”为目标，2014年制订“智慧企业”规划的集团公司来讲，这十几年来的创新成果，无论是就“制造业向服务转型”还是“发展新业态”，都取得了不少成绩。在访谈时，公司CIO把企业创新转型，总结为两句话：
第一句：创新的基础是产业定位，公司的主业核心就是装备制造！
第二句：转型的基础是发展的需要，某种程度上说，都是被“逼”的！
2、调研诊断
我们多少也能感受到传统企业向数字化和智能化企业转型过程的艰辛和迷茫。所以中机六院在调研的过程中加大了意识和方法论的宣贯：在调研各个部门的时候，充分发挥中机六院多年的工程设计实践经验所形成的工艺流程再造、绿色工厂、智能工厂、工业智能物流等核心技术优势，在开展贯标咨询服务过程中，将其与企业贯标过程相融合，大大提高了服务客户的能力；在调研过程中不仅仅是调研还加强了意识的培养和未来发展的规划和展望，使得公司的各个部门对自己未来在企业转型升级过程中的定位和职责有了基本的认识。
3、策划
在策划阶段，我们利用SWOT、PEST等分析方法，充分梳理两化融合管理体系“战略---优势---新型能力”这条主线，让企业战略在信息化环境下的落地有了切实可行的路径和方法，解决了企业CIO对信息化规划的困惑和迷茫。部分企业之前没有可测量的指标进行考核，单纯的靠计件考核。通过两化融合贯标，形成新型能力指标的考核目标体系，有效的补充了企业的KPI绩效考核体系。有了这套方法论，通过今后几年甚至十几年的有效运行，企业的KPI体系会越来越丰满和完善。
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4、文件编写
在文件编写阶段，我们加强了贯标企业对文件体系认识的培训，避免一套模板走天下的老套路，让文件的属性回归实质：“文件所写就是你所做，你所做就是文件所写”。避免单纯为贯标评定而编制文件，导致文件规定与日常运作脱节，有规定不执行、仅为应付评定而编制记录、体系没有实际运行；避免把贯标作为一个阶段性任务，导致“一证在手，别无他求”或者“资金到手，大功告成”。对贯标企业不仅没有帮助，反而增加了企业负担、扰乱了员工对于两化融合工作的正确认识。
5、体系试运行
在体系试运行阶段，我们将文件发布与正式实施之间留了较长的时间，对新编、修编的文件和实施试运行进行了相关的培训；体系试运行的过程中，明确了职责、开展监控、组织考核，避免僵化的教条主义；试运行的目的就是要对新建立的两化融合管理体系进行磨合，对具体的两化融合工作要实施动态匹配和调整，对两化融合管理体系同样也要进行动态匹配和调整。文件批准发布之后，并非一成不变，文件体系的完善和优化本身就是一种持续改进。
6、内审和管理评审
接下来的内部审核和管理评审，我们结合企业的实际进行了指导。内审定性地评价了企业的管理现状对于管理体系的符合性，以及对于预期目标的实现程度，从而为下一步工作指明改进方向。为了内审，我们制定了详尽的内审计划，使用了一些工具；管理评审评价了体系的持续适宜性、充分性和有效性，并识别改进机会。管理评审我们要求企业的领导层要高度重视，准备要充分，管理评审会一定要有决议，切忌“会而不议，议而不决”，决议的落实要跟踪，切忌“决而不行，行而不果”。
7、贯标成效
通过两化融合管理体系贯标，使企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制；通过“战略－优势－能力”分析，以形成可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力；依据策划、技术实现、数据开发利用、匹配与规范等实施过程取得的成就，经过监视与测量相关指标，实现两化融合的目标，持续打造电气产品精益生产能力。
技术实现通过与ERP、NC等多个系统紧密集成，来实现从ERP投产计划，到工厂生产计划及生产过程、物流过程、质检过程的信息化、网络化管控，实现装配过程的精益化管理。
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体系的成功运行，促使成套车间的生产计划准时达成率平均提高2.85%，钣金加工设备利用率提高2.16%,产成品一次交检合格率提高0.45%，原材料利用率提高2.28%。
三、结论
通过两化融合管理体系贯标，发挥公司多信息系统的综合集成效应，实现信息化条件下生产资源的平衡调配、生产过程的调度控制和个性化订单的快速生产。公司建立一套成熟的信息化运行机制，以PDCA手段持续提升生产过程的精益运行水平。
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