叶青青 韦宏
华南理工大学建筑设计研究院有限公司
摘要：随着住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，越来越多的项目逐步实施工程总承包模式。本文以华南理工大学国际校区建设为案例，探索设计牵头的EPC建造模式全过程经验，总结其中的优势与经验，发现EPC模式对统筹项目全局、缩短项目周期等方面效用明显。
关键词：EPC模式；华南理工大学国际校区；项目管理
1.引言
EPC是英文“Engineering Procurement Construction”的缩写，翻译为工程、采购和建设，是国际上运用最广泛的一种工程总承包方式，包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体的工作。我国从政策层面推行EPC模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业我国已有相关研究主要集中在，对EPC工程总承包模式与传统模式之比较[ 孟宪海 ,次仁顿珠 ,赵启.EPC总承包模式与传统模式之比较[J].国际经济合作,2004(11):49-50.]、风险管理[ 张崇涛.EPC总承包模式的风险管理[J].建筑管理现代化,2004(03):12-14.]&[ 孟宪海,赵启.EPC模式下业主和承包商的风险分担与应对[J].国际经济合作,2004(12):45-46.]、工程管理[ 张学利. EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学,2008.]&[ 樊飞军.EPC工程总承包管理在项目中的应用与探讨[J].建筑经济,2006(09):49-51.]、可持续管理[ 周红.EPC承包模式下可持续设计管理[J].基建优化,2006(01):76-79.]等方面，主要集中在理论研究层面，缺少对大型实际项目的综合研究，难以在实践层面给予更清晰的总结与思考。
本文以华南理工大学广州国际校区一期工程总承包项目（下称本项目）为例，深入分析EPC模式在实际工程项目中的突破点和优劣势，对设计牵头工程总承包实施经验进行总结，旨在探索如何将EPC工程总承包管理的优势发扬、劣势化解，提出以设计牵头的工程总承包管理新模式。为今后的EPC项目开展提供新的管理模式，对我国的工程总承包项目管理模式推进以及同类模式开展具有重要借鉴与参考价值。
2.项目建设情况
本项目是广州市第一个设计主导的工程总承包全过程管理项目，以“勘察+设计+施工”联合体的形式开展，由华南理工大学设计研究院有限公司（下称设计院）牵头，与两家施工单位，及勘察单位组成联合体，实现深度融合，共同开创、探索新的项目交付模式。
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本项目用地面积约110万平方米。一期工程总建筑面积约50万平方米。作为教育部、广东省、广州市及华南理工大学四方共建工程，本项目定位国内顶尖、国际一流品质校区并有如下六大亮点：广州第一个城市街区式大学校园、广州第一个以设计牵头的EPC项目、广州第一个设计、 施工、运维全过程BIM应用项目、广州第一个装配式建筑面积最大且达到A级评价标准的项目、广州第一例借国家重点研究项目探讨珠三角地区气候适应性的绿色建筑项目、广州第一个全信息化施工的智慧工地项目。
本项目建筑规模大，品质要求高，然而工期紧张，总工期16个月内要完成50万平方米建筑体量的交付使用，从2018年8月1日进场,8月24日打下第一根桩，到2019年8月20日第一批建筑的交付，堪称“广州速度”。其管理和协调的体量、专业、团队等均对本项目的总体调控和管理水平提出了较高的要求，能够顺利完成任务，设计牵头的工程总承包模式功不可没[ 张熠.设计院主导EPC总承包模式项目管理应用实例分析[J].工程技术研究,2017(02):144-145.]。
3.设计牵头的工程总承包模式优势
3.1.统筹规划整体性强
本项目在组织管理上，由设计方牵头组建指挥部，指挥长来自联合体各方，向上接收业主和监理的监管，向下设立技术质量安全部、计划合同部、造价管理部、综合部四个管理部门。管理部门的人员由联合体各方抽调的专业技术人员代表组成，驻场联合办公，共同对接联合体各方。由总指挥长组织展开编制项目EPC实施大纲以及管理部门人员岗位职责要求，包含明确了管理模式、组织架构、总进度计划、设计管理、分包及采购管理、造价管理、质量管理、文档管理、装配式预制构件等主要技术方案等。指挥部统一组织、协调和管理，使管理宽度延展，但层级相对传统模式明显减少，效率因此提高。这样的管理架构可以保障联合体内部的管理思想统一，还能兼顾各单位的意见，使EPC管理部的管理工作更容易落地执行。
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值得一提的是，本项目在执行过程中，得到住建系统的支持，为设计院开设了农民工工资账户，让设计单位得以跻身于工程总承包单位之列，作为联合体的牵头方直接管理工程款的流向。通过掌握了项目的经济命脉，达到实质意义上的“牵头”，得以弥补设计单位管理能力弱的不足之处，让设计牵头的工程总承包模式能有效落实，为广州的设计企业真正涉足工程总承包领域开拓先河。
3.2.设计施工协同性强
设计牵头的工程总承包项目，各部门在工作开展过程中协同性强。首先，实施总承包项目责任主体统一、工作边界和范围具体，以设计单位全面负责项目质量、进度、安全、投资和管理，有利于实现设计、采购、施工的深度交叉，在很大程度上解决了传统模式中沟通不畅、组织困难、协调性差的难点。其次，在本项目实施的过程中，EPC管理部多次组织设计与施工人员交流，将原有设计或施工内部协调扩展到设计与施工的全过程协调，使设计与施工高度融合，做到最优。
本项目通过采用科学的管理方式和信息化技术的应用保障设计施工协同管理得以实现。具体体现如下：
1.科学的管理方式
本项目体量大、工期短这两个特点，决定了设计施工只有以一种高效、协同的方式进行组织，才可能完成既定的任务目标。这决定了设计和施工的工作方式、内容、目标都会与常规项目有所区别。对于设计而言，首先需要减少变更以此降低施工风险；其次在设计中考虑施工的便捷性以此加快施工速度；再次材料设备选型考虑施工方采购链能力以此来压缩采购时间。对于施工而言，需要融入整个设计过程中，在设计过程中施工团队有两项重要的任务，首先需要通过评估设计师的阶段性设计成果，提出基于施工的优化建议；其次在评估段性成果时，提前进行施工组织，包括分包策划、采购的协调、施工计划的制定、机械劳务的组织等。无论是设计方还是施工方都无法独立完成上述任务，所有工作都需要双方协商共同决策。这样的组织方式与传统方式比较，有以下几点优势：
第一，设计施工无缝衔接。在本项目的设计过程中，施工方已经组织好相关劳务、材料、机械，施工图完成后无需图纸审查、施工备料等工作，可立即开展施工。
第二，高效的施工效率。在设计过程中，设计方充分听取施工方的建议，有效降低整体施工难度，使得施工得以快速组织实施。
2.先进技术护航
除了采用高效的组织方式外，本项目还采用了BIM技术作为设计和施工的协同平台。双方在BIM的三维环境下进行技术协同管理，解决大量的错漏碰缺以及施工技术问题，从而有效保障设计的完成度和对施工的有效指导。
3.3.安全管理有效保障
工程质量安全是重中之重，而安全生产建立在预防和控制的基础上。EPC模式主要由承包商承担风险，从另一方面则促进了设计单位对于安全性的考量，从设计角度最大限度地降低工程安全风险，从而为工程、系统制定安全防范措施和管理决策提供科学依据，对安全管理模式的完善，更起着积极的促进作用。
本项目开展了全信息化施工过程，通过依靠建立工程数据收集平台，带来维护及管理便捷、安全性高等优势,以满足生产进度管理、绿色建筑管理、全景实时管理、手机客户端时时管理的特点，在很大程度上提高了施工安全和便捷性。
1.信息化质量安全管理
通过项目信息化建设，在本项目中质量安全问题可以通过基于BIM的信息化项目管理平台进行问题上传、记录、跟踪和关闭。
项目管理团队在施工现场发现的质量安全问题，可以通过移动端设备进行记录并上传到管理平台，管理平台会自动将问题发送给相关责任方。项目管理各方均可在平台上查看问题解决的进展。
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2.智能化现场安全管理
本项目采用物联网系统以及雷视融合系统对现场工人作业区域和PPE穿戴进行监管和控制，有效的降低了安全事故的发生。通过定位安全帽的应用，可以对施工现场的工人进行定位，可有效的避免工人进入高危区域作业。利用高清摄像头以及图像识别技术，对场景内的相关运动人员进行检测、分类及轨迹追踪，并根据制定的分析（触发）规则，由系统自动分析、判断运动目标的行为信息，并将信息输出到系统平台，便于管理的同时极大的降低了施工安全风险。
3.4.节省工期保证进度
EPC模式节省招标次数及时间，设计与施工准备可同时进行，大大节省工期，其本质就是争夺更多工作面的利用率，辅助前置策划，高效穿插的支撑体系。一方面是横向协同，工程部门与其他职能部门如设计、招采、成本、运营的协同，另一方面是竖向协同，工程部门与施工单位供应商之间的协同，两个协同之间相互交叉、相互影响。
具体来说，本项目由项目指挥部统一把控项目的设计、施工、采购进展情况，全纪录跟踪建设轨迹，健立一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标[ 杨柳青莹.曝气在环境工程水处理中的应用探讨[J].环境与发展,2019,31(09):217-218.]，解决了某些技术复杂、施工周期较长、施工困难较多的工程难点，确保了整个工程项目能按期交付使用。
本项目采用了先进的技术手段作为支持，提供进度管理的精确数据，使EPC指挥部的决策更加科学和准确。利用无人机倾斜摄影技术生成现场施工点云模型，通过逆向建模技术将点云模型转化为Revit模型，从而得到现场实际进度模型。并将实际进度模型与计划进度模型进行自动比对，生成进度偏差数据。EPC指挥部根据进度偏差数据进行决策，制定赶工措施和计划。通过一系列技术的组合应用，使项目进度管理从传统的粗放式转型数字化精细管理。极大的提高了进度管理的颗粒度，缩短了进度偏差的相应时间，助力本项目如期完工。
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3.5 BIM和RDID芯片技术助力装配式建造
本项目装配率最高达66.7%，在设计阶段，装配式建筑作为本项目的一大创新点，结合BIM技术实现设计、施工标准化、一体化，减少现场变更，提高安装效率。BIM助力装配式复核并优化装配率、检查钢筋节点碰撞、深化预制构件预留预埋设计。装配式预制构件的基于BIM的供应链管理系统，结合RFID芯片技术，整合对构件的设计、生产、加工、运输、安装、维护的全生命周期跟踪管理。并根据供应链追踪实际数据，与项目实施后总结经验、教训，从而优化供给，发挥预制构件节能高效的特点。
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4.设计牵头的不足之处
4.1.资源整合能力弱
设计企业对建筑市场资源整合能力较弱，很难在较短时间内组织资源进行生产。而EPC项目大部分工作是通过是分包商来完成的，因此对各类资源的整合能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。
设计企业在转型初期，开展EPC业务时应加强与施工企业的结合，将设计企业的技术优势与施工企业的资源整合优势相结合。以便较快的融入市场。
在市场活动中逐步积累资本，并建立自己的融资渠道、采购渠道、分包体系。逐步成为可独立承担EPC项目的企业主体。
4.2.管理不成体系
EPC模式的管理体系不是简单的设计管理、采购管理和施工管理的累加，而是一个系统化管理模式。因此，建立一套适用于EPC模式的管理体系对设计企业十分重要。
而设计企业在成本控制、招标采购、施工管理等方面有比较大的不足。这也极大的限值了设计企业对EPC项目的参与程度。
设计企业转型初期尤其要加大项目经理、施工经理、采购经理、成本经理专业技术人员和专业管理人员的培训和引进。同时要盘活现有潜在的人力资源，依托在建项目实施一线培养，尽量将相关专业技术人员向对口专业项目集中，利用EPC外资项目居多这样一个得天独厚的平台，将专业技术人才尽快转型为适应工程总承包所需的，具有专业背景，懂得国际惯例，熟悉国际项目运作的复合型人才。
5.设计牵头工程总承包模式的实践经验
工程总承包，统筹设计-采购-施工一体化，从掌握技术主动权延展到对整个项目的掌控上，直接进行项目各环节的统筹，这有利于缩短采购的周期，从而降低工程项目的总体成本。大多数成功的国际工程承包商通过实践证明，真正的核心竞争力往往并不取决于某个领域相对垄断的核心技术，而是基于多年的国际工程承包经验所形成的，在业务整合、兼并扩张以及统筹组织的能力。因此，通过项目经验的累积与不断地改进与总结，设计企业在扭转劣势，打破壁垒的道路上一定会有所收获。这就意味着：在面对工程总承包的时候，设计院要多在现场、积极参与项目管理，提升设计管理能力。
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5.1.发挥核心技术能力
设计是工程项目的起点，从设计图纸到施工是一个从无到有的过程，对于工艺复杂的建筑行业本身而言，技术核心在设计院。因此设计院在实施整个项目的过程中，具备先天的技术主动权，其优势地位显著，抓住技术核心。
强管理：较之前设计院的服务意识普遍较为薄弱，业务与一线市场的联系不如施工企业紧密。但是EPC的工作开展要求设计院要更加具备服务意识，强化各个层次的管理责任。
重采购：由于整个项目是由设计主导，因此设计院在设计过程中就可以直接进行项目各环节的统筹，比如提前准备采购等工作，这有利于缩短采购的周期，从而降低工程项目的总体成本。但设计院要建立自己的采购链不易，需要一定时间和项目的积累。
5.2.提升EPC核心管理能力
5.2.1.成本管理控造价
定标准：设计阶段对工程总造价影响巨大，设计管控到位≈造价控制成功。很大程度上，设计决定了工程造价、进度及工程质量。据统计，初步设计阶段，设计对工程总造价的影响程度为75%~95%。设计院对整体投资控制负责，可以对建设整体方案进行优化从而有效控制造价，首先要定好标准。
限设计：EPC模式下能最大程度调动设计院本身的设计优势，可主动推行限额设计，科学衡量可行性，成本以及功能价值，自发优化方案管理好设计，确保造价目标的最优实现。
本项目设计单位作为牵头方，主动推行限额设计，同时引入了具有丰富造价管理经验的咨询团队，协助设计院制定设计限额。同时利用设计单位的技术优势，充分利用BIM技术，在设计阶段利用BIM工具进行错漏碰缺的检查，减少变更的发生。
5.2.2.合同管理防风险
建设项目合同涵盖了建设项目的所有环节。在项目建设的各个阶段，都必须用合同来明确和约束项目参建方的责任、权利和义务。合同管理是项目管理中重要内容之一[ 康剑锋.铁路建设项目合同管理[J].建材世界,2011,32(04):125-128.]，工程总承包合同内容应覆盖联合体成员的全部工作内容，工程总承包范围内的设计、施工、采购、运行等指通过一个工程总承包合同的统一管理来实现工程总承包模式提高建设效率、控制投资的目标。合同管理优化，确保工程总承包的模式特征和促进设计施工的融合。
5.3.配合其他主体完善工程总承包模式的转换
在工程建设各方中，设计最具技术话语权。如何将这样的龙头优势发挥最佳，从而提高政府投资效率和社会资源使用效率，也是本项目实施工程总承包实践后，值得总结的和加以思考的关键。而这样的总结和思考主要包括以下几个方面：
5.3.1.标准规范编制与实施
设计企业组织编写适用且可操作的项目管理程序文件，如进度控制、招投标与合同管理、费用控制、物资采购等，这些与设计管理有很大不同。在此基础上，增设机构，满足EPC总承包的功能需求。与专业技术管理团队相结合，将管理程序落实，实现精细化、体系化的项目管控。
5.3.2.市场主体
设计单位应深化转型升级，推行EPC的一体化建设。如本项目，将BIM技术运用于设计管理，并贯穿至采购和施工全过程，从而实现以智能新技术为特色的全生命周期的EPC建设模式。
随着国家政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。
5.3.3.人才梯队
工程总承包贯穿整个工程建设全生命周期。从设计到工程总承包，涉及到知识库的扩充，以及工作模式、人员考核模式的转换。为此，设计公司应组建专门的部门，由懂技术、懂现场、善经营、精管理、通商务的复合型项目管理人才构成，组好架构和管理团队。并在项目实践过程中，以老人带新人，完成设计专业人才向项目管理复合型人才的建设，并逐渐形成人才培养梯队。并与工程咨询行业、施工企业进行人才交流、挂职培训等，花一个周期来培养一批商务、施工经理。
6.结论
当前，住建部在大力推广工程全过程咨询、设计施工总承包及建筑师负责制，作为建筑行业的设计单位，应遵循有关主管部门的指引，根据各自的实际情况，适时对原来单一设计模式作扩展及补充，将是业务的一个增长点。
已有很多设计单位在工程全过程咨询和设计施工总承包方面做得很好，例如：中国建筑西南设计院、云南省建筑设计院集团、机械工业部第六设计研究院有限公司、中国中元国际工程公司等。华工院作为一个高校设计院，是技术密集型、人才众多但人才结构比较单一的设计院，可以发挥自己的优势，借助外面顾问、咨询团队，做好顶层设计及风险防范，一定会在工程全过程咨询和设计施工总承包领域创造辉煌。
综上所述，设计院想主导工程总承包模式，在服务意识的加强、组织体系的建设、技术管理的升级以及人才结构的改进等等方面都有很长的路要走。未来，设计院如何转变观念、有效地整合能力与资源、提升设计管理水平来达到工程总承包的能力要求，是决定设计院是否能真正引领工程总承包项目的关键因素。
参考文献