谢国华
深圳市宝安交通投资集团有限公司广东省深圳市518101
摘要：小型建设工程普遍存在现场管理力量较为薄弱、数量多监管难度较大,工程建设存在一定的质量缺陷和安全隐患等问题。文中指出了小型建设工程存在的问题，提出了加强工程管理制度建设、实行项目经理负责制、目标与激励管理、项目采购、过程控制、运用PDCA等管理措施,不断完善项目管理，提升施工单位项目管理水平,进一步提高工程质量。
关键词：小型建设工程；管理措施；项目管理。
小型建设工程普遍存在现场管理力量较为薄弱、数量多监管难度较大,工程建设存在一定的质量缺陷和安全隐患等问题。应加强项目管理工作,完善项目管理流程，推行符合小型建设工程实际情况的工程管理制度,提升施工单位项目管理水平,进一步提高工程质量。
一、小型建设工程的特点
项目规模小、工程量小、作业工人少、施工组织较难落实，单一材料采购量少，管理成本占项目总造价比例较大等。
二、小型建设工程存在问题
（一）易忽视安全。
一是管理人员易忽视安全工作，对工人培训、教育、安全交底工作未开展或只流于形式；二是工人安全意识淡薄，对该做的安全防范措施不落实，留下安全隐患。
（二）施工质量难于保证。
一是施工方案未编写或未按项目实际情况编写，实用性不强。二是技术交底工作未落实或只流于形式，施工作业人员质量意识不足，凭经验做事，对工程质量把控不强，易造成质量缺陷和不合格情况。三是管理人员在主观意识上对小型建设工程的质量要求打了折扣，对发现的质量问题不落实整改，想当然的态度，自认为建设单位不会发现。
（三）成本控制难。
一是材料的浪费，工人在使用材料时，未对需求量进行预估，大手大脚，如拌合水泥砂浆，工人拌合量超过当日使用量，拌合好的水泥砂浆不能用于第二天，造成浪费。二是人员窝工，作业人员已到，材料未到或机械未到。三是机械窝工（停滞），机械到了，材料未到或施工现场未准备好，以上情况均造成项目成本的增加。
（四）工期难于保证。
管理人员对工期目标不强，一是未制订详细的进度计划，二是有制订进度计划，但进度计划与现实脱节或未按进度计划执行。种种原因造成工期难于满足建设单位的要求。
（五）安全文明施工难于落实。
项目场地小，未设置门卫室、围挡设施的布设不规范、五牌一图张贴不全或未张贴、安全警示牌未悬挂或悬挂位置不明显、现场材料与施工垃圾乱堆放、电线乱拉乱接等。
（六）采购工作量大。
单一材料采购量小，施工材料种类多，采购前期询价及实施采购工作量大。
（七）项目配备人员难。
项目人员配备存在两难，一是按项目要求配备人员，存在项目管理成本高、项目人员工作量不饱满、管理力量浪费等；二是未按项目要求配备人员，存在管理力度不足、质量要求难于落实、安全工作易疏忽等问题。
三、解决措施
（一）完善制度建设
针对小型工程项目制定确实可行的工程管理制度，能够高效落实对人、材、物的管理。一是工程管理制度能够稳定施工队伍，不因管理问题而流失施工人员，且能提高施工人员的工作积极性，具体可以加强项目激励方面的制度建设；二是工程管理制度能够有效管理施工用材，控制项目成本，提高经济效率，不因材料未采购而担误工程进度，做到用料可控，不浪费；三是工程管理制度能够提高机械设备的周转率，加快机械设备的周转，不占用，用完即流转。
（二）目标与激励管理。
以完成目标为导向，实行项目目标管理，根据项目管理侧重点，制定不同的项目管理目标，其中管理目标包含质量目标、安全目标、环保目标、工期目标、成本目标等，各目标经综合考虑权重，逐项打分考核。对实施好的项目进行奖励，反之处罚，以提高全体参建人员的工作积极性，落实项目质量、安全文明施工要求，加强节约用材意识和提高工作效率。
（三）责任到人。
国家规范明确工程总承包项目实行项目经理负责制。
中华人民共和国住房和城乡建设部于2017年05月04日发布《建筑项目工程总承包管理规范》，规范第3.1.1条规定：工程总承包企业应建立与工程总承包项目相适应的项目管理组织，并行使项目管理职能，实行项目经理负责制。采用项目管理目标责任书的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。说明项目经理负责制是一套科学的工程总承包管理制度，能够有效控制项目质量、安全、进度和成本目标。小型建设工程项目应实行项目经理负责制，落实项目人员配备，责任到人，完善项目管理。
（四）方案先行。
做好项目实施前的调查研究工作，包括项目用水、用电、周边环境情况和当地人工、材料、机械租赁价格等，结合企业现有人力、物力、财力和技术等，在确保工程“质量第一，安全生产”前提下，以项目实施总费用最低制定切实可行的施工方案。
（五）落实项目采购。
加强材料、机械设备、劳务、专业分包等采购管理工作，工作有计划，按步骤实施，集中采购与零星采购并行。根据往年采购数据，由企业建立采购系统，相关供应商提交申请后，经企业审核即可进入。对采购量大的项目，年初由企业组织集中采购；零星项目在采购系统内采用竞价方式，减少采购中间环节，提高采购效率、节约采购成本，另项目部可根据工程实施情况自行采购。紧紧围绕生产，在采购活动中尽可能减少管理控制环节。
（六）项目实施过程控制。
1.加强作业人员岗前教育培训。
加强作业人员岗前教育培训工作，特别是三级安全教育与业务技能培训，做实、做稳工作，坚决杜绝未经教育培训人员进入项目。
2.物资准备。
加强项目物资的管理，班前应备好工具、材料、设备等，避免作业中因物资准备不到位造成的各种费用增加情况。
3.落实安全技术交底。
落实安全技术底工作，根据项目性质、结构形式、周围环境、现有技术等情况，进行重点、难点分析，加强重点难点项目和分包方的管控。上岗前管理人员向施工作业人员详细说明作业安全风险、技术重难点、容易发生安全问题和相应处理措施，真正把安全技术交底工作落到实处。
4.质量控制。
根据质量目标，识别项目质量风险与特殊过程，按施工方案交底，采取有效措施进行控制，实施中采用班组自检，工序或工种间互检，专业检查的“三检制”流程对工程质量加强管控。
5.科学安排工程进度。
加强与建设单位的沟通，落实好项目开工与完工时间，尽可能的为各项目之间采用流水作业方式服务，优化企业可供的各项资源，以均衡的用于生产，提高企业效益。
6.施工资料。
同步推进施工资料的归集、整理、报送、归档工作。以保证项目完工时，资料到位即可办理验收结算工作，提高项目人员周转率的同时，减少项目资金的财务费用。
（七）人员管理。
小型工程项目管理人员占成本比重较大，应在不违反项目人员配备要求下，充分考虑管理人员的使用效率。一是加强进度管理，尽早完成施工与验收工作，加强项目管理人员的周转率；二是对允许兼职多个项目的岗位，根据工作量情况，尽可能兼职多个项目，以摊薄项目管理成本。
（八）科学运用PDCA循环管理方法
PDCA循环是是将管理分为四个阶段，即计划、执行、检查和处理。在管理活动中，对工作作出计划、按计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决，是一个周而复始动态管理的过程。
小型建设工程项目管理应按照PDCA循环管理方法，根据项目管理目标，制订相适应的管理办法，在执行过程中，成功的方法纳入标准，对存在问题的，经查找原因，制定新的方法，不断的纠偏完善整个项目管理流程，该流程经周而复始的循环，使小型建设工程项目管理更加科学、高效。
四、结论
小型建设工程是大型建设工程的缩影，对于小型建筑业企业，只有在完善项目管理流程，管理好小型工程后，才有能力实施大型项目的管理，一步一个脚印，为大型项目的实施打下扎实的基础。
参考文献：
[1]李涛,张莉.项目管理[M].北京:中国人民大学出版社,2015.
[2] 建筑项目工程总承包管理规范，GB/T50358-2017