郑建磊 郑永强
西安航天神舟建筑设计院有限公司，陕西 西安 710075
摘要：当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配均不可或缺。
关键词：设计院 高质量发展 理念 组织 项目能力培养 人才支撑
一、设计院发展面临的问题
当前，在国家推进经济高质量发展的新时代，建筑产业面临前所未有的发展机遇与挑战。推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。
1. 转型势态之政策推动
2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式。2019年3月15日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），将全过程工程咨询工作推向了一个高潮。2019年12月23日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《国家发展改革委 住房城乡建设部关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规〔2019〕12号），明确要求规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，进一步极大推动了设计院总承包模式转型发展。一系列政策的发布，加快推进了全过程工程咨询服务的发展，极大地助推了勘察设计行业向总承包模式转型步伐。
2. 转型势态之行业融合
随着行业发展进程及总承包政策大力推进，行业价值链融合程度进一步加剧。从行业的角度看，设计位于产业链的前端，具有天然的技术优势及项目把控能力，通过向前后端延伸，横向整合前期咨询、设计、招标采购、施工管理等环节，实现由单一设计服务转为向项目投资全过程提供完整、全方位服务，通过以设计为龙头的总承包模式发展实现价值链由点到线的发展。
3. 转型势态之企业发展
转型对于企业高速发展有着极大的推动作用，众多设计院通过大力发展总承包，向工程公司转型，实现了规模及效益的飞跃。2019年ENR国际工程设计公司225强统计分析表明，中国入围的21家企业中，有7家同时入围全球承包商250强，约33%的设计公司在工程总承包领域也表现突出。工程总承包模式已经成为设计单位的主要营收贡献点。主要集中行业为石油化工、铁路、冶金等需要重装备的行业领域，这些行业的领军企业实现了几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
二、设计院转型升级的主要内容和创新之处
根据业务实际情况，设计院应该从结构转型、市场布局、人才工程、技术实力几个方面着手推进，实施重点突破，推动转型升级。
1. 结构转型是企业活力的体现
勘察设计企业以国家产业政策为导向和市场需求变化为纽带，积极推进自身的业务结构调整与转型，拓宽服务领域，提升服务层次，打造业务特色，增强企业核心竞争力。首先，勘察设计企业以设计和研发为基础，积极向市场增长潜力、产业发展方向明确的业务领域进行拓展，扩展发展空间，以自身专利和专有技术为优势，逐步形成工程项目全生命周期的一体化服务体系。其次，要更加关注向专业化、精细化、特色化方向发展，积极打造差异化竞争发展能力。向具有较强专业技术优势的专业公司发展，向覆盖工程建设产业链全过程的多元业务模式转型和升级。
2. 市场布局是企业生存的根本
设计院需要完善战略布局，统筹军工、民用两个市场，完善设计院整体战略布局，不断扩大国内市场份额，不断加快国际业务经营布局。设计院要通过跨行业的专业融合、专业配合和技术创新，准确把握新型城镇化、信息化、智能化、节能环保、绿色低碳等带来的发展机遇，在绿色发展、生态文明建设、缩小城乡差距、综合管廊、学校建设的普惠发展等方面加大投入力度，尽快建立竞争优势，密切关注市场，采取积极果敢的行动进行市场布局，以找到自己的明星市场，争取更大、更好的“蛋糕”。
3. 人才工程是企业转型升级的基础
设计院作为技术型、知识密集型、人才型、智力型企业，拥有大量具有工程实践经验的工程技术人员以及丰富的技术信息，又有较强的系统工程技术经验和应用能力，工艺及工程技术整合研发能力，先进技术成果工程化和产业化的转化能力，引进技术消化吸收的再创新能力，在进行勘察设计过程中实现科技成果转化，培养实用型、创新型人才队伍，加快建立创新人才机制建设。设计院要走市场化配置人才的路子，紧紧抓住培养、吸收、用好人才三个关键环节，积极营造吸引人才、留住人才、使用人才的氛围，建立科学合理的人才队伍。
4. 技术实力是企业高质量发展的关键
作为知识密集型行业，技术优势是勘察设计企业核心竞争力的重要组成部分，持续开展技术提升和技术创新应该成为设计院的日常工作。设计院技术提升和技术创新的目标是“提质、提效，促进成果转化”，即提高勘察设计成果的技术含量，保障成果（服务）质量和先进性水平；提高勘察设计人员的工作效率，降低勘察设计人员的劳动强度。一项好的勘察设计产品，应能够体现最新研发成果、体现当前科学技术水平，勘察设计过程就是科技成果转化实践的过程。
三、设计院高质量发展思路探讨
当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。设计院作为航天基建工程配套咨询设计总承包服务业排头兵，同样是工程公司转型的践行者。纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配缺一不可。
1. 理念先行，培养向工程公司转型发展的理念基础
业主新建一个园区，业主需要与设计、施工等各方对接，业主往往不具备这种全过程全流程把控能力，需要设计院加强与投资决策的联系性，需要设计院发挥设计服务联系性和指导性，需要设计院推进项目管理的科技化、信息化，与各方的协调和风险的管控要求下，增加了对项目的全过程工程咨询一体化管理需求，使设计理念向全过程工程咨询一体化管理理念的转变成为必然。其次是设计人员固有的设计思维理念转变。国内大部分设计院都是从事业单位改制而来，在理念上都相对保守。因此，考虑到终生责任的因素，在设计上会更关注安全，而忽视造价；设计院是技术密集的企业，自我意识较为强烈，常常会忽视业务或者施工方的设计优化建议等等。在转型过程中，这些问题不容忽视。
设计院需要加快向工程管理融合转变，强化项目管理意识，从全过程咨询而非设计这一环节去考虑项目，从而更好的培养向工程公司转型发展的理念基础。
2. 组织牵引，建立项目管理导向的组织架构，形成匹配的组织能力
设计院向工程公司转型的组织设计意味着价值的延伸和业务重心的转移，以单纯设计为主，逐步提升总承包业务比重，最后转变成以工程总承包业务为主。业务重心的变化使得原来设计为主的组织体系已不适应，需要搭建以项目管理为核心的组织架构。
设计院应充实两级项目管理机制，在总部层面成立总承包事业部，事业部层面成立工程管理部、工程控制部和设备物资采购部等二级机构，负责事业部内部总包项目管理，同时明确了各层级职责分工。工程管理部：总承包事业部职责为项目管控的归口管理部门，工程项目管理体系完善和维护，统一各项目部项目管控标准，监督体系运行有效性及工程项目风险管理。工程管理部职责为配合建立工程项目施工管理规范，监督检查工程项目施工管理，负责工程项目安全质量管理，培养并向项目部派遣施工经理、HSE经理。工程控制部：负责事业部内部工程项目的进度控制、预算、成本及结算等费用控制；分包管理、供应商管理；培养控制经理并向项目部派遣；项目内控体系管理。设备物资采购部：负责事业部设备物资的采购管控，包括采购管理规范规程、现场设备物资采购管理，培养并向项目部派遣采购经理。
3. 项目能力培养，形成并完善标准化、高效率的项目管理能力
随着设计院规模发展，咨询、设计乃至总承包项目前期试水阶段的经验式管理已经不再适应当前发展，需要以更加规范化的方式将项目管理经验固化。设计院召集内部经验丰富的项目负责人将多年项目管理经验与管理体系的理念结合，共同编写项目管理执行手册，对项目管理过程中涉及的各相关方、流程进行规范管理，从勘察、设计、设备采购、材料采购、施工管理、施工总承包管理、试运行各阶段，到项目的项目经理、合同及商务、进度、费用、质量、HSE、财务、信息化各环节的流程、职责、表单等做了详细规范化的要求，对项目的全过程执行提供有力的指导。
设计院转型为工程公司必须要加强的就是管理能力的提升，包括投资运作能力、商务和法务能力、项目管理能力，其中项目管理更为重要，主要包括项目管理体系建设、项目管理绩效考核能力、风险管控能力、成本核算能力、执行过程监督能力等。
4. 人才支撑，打造专业化发展的项目管理人员队伍
作为人力资本密集的企业，设计院转型过程中人员匹配以技术人员为主，转型成工程公司需配置营销管理、项目管理、法务管理、投融资管理等全方位的专业管理人才，培养一支强大的、高素质、各专业齐全的专业技术、经营队伍，包括设计、设备材料采购、合同进度管理、施工流程管控、工程费用预算、财务融资管理、法律法规指导等在内的各类专业人才队伍，同时建立专家人才库，完善相应的职业发展通道尤其是项目管理通道建设，建立多样化培养和有吸引力的激励机制，员工愿意并能够长期在项目管理岗位上寻求发展。
四、结论
综合来看，设计院正处于深化改革、转型升级的关键期。设计院要坚持理念先行，主动求变，转变以业主为导向的“外部驱动型”的被动发展模式，培养向工程公司转型发展的理念基础。设计院要坚持组织牵引，建设项目管理导向的组织架构及组织能力。设计院要坚持项目能力培养，建立并完善标准化、高效率的项目管理能力。设计院要坚持人才支撑，打造专业化发展的项目管理人员队伍。确保企业转型升级和创新发展，保障企业的持续发展，不断推动企业深化改革，为做强做优做大企业提供坚强保证。
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