宋心海
南昌铁路勘测设计院有限责任公司 江西省南昌市 330000
摘要：EPC总承包模式将项目设计、采购、施工等重要环节衔接在一起，保障了工程项目的施工安全、施工质量和经济效益。近年来，设计院逐渐转型，开始承接大量的EPC总承包工程项目方面的业务，但由于其项目开展经验不足，项目管理中存在着诸多问题。为此，本文深入分析了设计院EPC总承包工程项目管理现状，总结出了项目管理存在的问题，并针对性地提出了项目管理能力提升策略。
关键词：设计院 EPC总承包 项目管理
一、EPC总承包模式中工程项目管理的相关概念
1. EPC总承包的相关概念
工程总承包是指项目业主委托有资质企业按照双方约定合同对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等进行全过程承包。而EPC总承包则是指项目业主主要将工程项目的设计、采购、施工等过程承包给总承包企业。项目业主需要负责管理和控制整个工程项目的目标。总承包企业则可以根据相应的合同和有关法律，将项目的部分工作分包给具有相应资质的分包商。
（1）合同结构特点
在EPC总承包模式中，其合同结构主要是项目业主仅与总承包商签订合同，总承包商则和多家供应商、分包商签订多个合同。因此，供应商和分包商只对总承包商负责，总承包商则需对项目业主负责。
（2）任务分解
EPC总承包的任务分解主要包括设计、采购、施工三个方面。在规划设计方面，总承包方需要进行总体方案设计、项目详细设计图、采购规划、施工规划等一系列工作。在采购方面，总承包方根据前期设计采购设备和材料，也需要监管分包商的采购，保证采购物品的质量。在施工方面，总承包方须确保工程施工进度、施工质量和施工安全，并做好设备安装调试和环保绿化等工作。
2.项目管理的相关概念
项目管理是指运用科学的理论和方法，有组织、有计划地协调、管控、指挥项目开展过程，从而完成项目立项时明确的各项任务。项目管理是保证项目能有有序执行的关键，管理内容涉及较广，涵盖了项目执行的全过程，主要包括以下九个方面的内容。
（1）综合管理 项目综合管理主要是统筹协调项目各个要素相互配合，实现效益最大化，包括编制项目计划、实施项目计划、变更项目计划等内容。
（2）范围管理 项目范围管理主要是明确所有需要管控的项目要素，包括项目范围策划、定义、验证、变更等内容。
（3）进度管理 项目进度管理主要是保证项目按时保质完成既定目标，包括项目活动定义、活动排序、周期预设、进度计划编制、进度控制等内容。
（4）资金管理 项目资金管理主要是保证项目按照经费预算严格执行并竣工完成工程目标，包括资源规划、资金估算、资金预算、资金使用控制等内容。
（5）质量管理 项目质量管理主要是保证工程建设符合预定目标，能够满足人们需求，包括质量策划、质量控制、质量验收等内容。
（6）人力资源管理 项目人力资源管理主要是保证项目参与人员的稳定性，采取有效措施激励参与者积极投入项目建设中，包括活动策划、职员晋升、项目奖励、团队开发等内容。
（7）信息管理 项目信息管理是保证为项目开展收集、分析、提供准确的项目信息，并协调各个项目要素间进行有效的信息沟通，包括信息收集、信息分析、信息沟通策划、资料分配计划等内容。
（8）风险管理 项目风险管理是对项目潜在风险进行有效的管控和处理，包括风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险应对措施、风险监控等内容。
（9）采购管理 项目采购管理是保证工程材料采购流程的规范性和有序性，包括采购策划、采购计划编制、合同管理等内容。
二、设计院EPC总承包模式中工程项目管理中存在的问题
近年来，许多设计院的EPC总承包业务量在逐年增加，而在项目开展过程中，往往存在许多管理问题，具体表现在组织架构、过程管控、风险管理、人力管理等四个方面。
（1）组织架构与EPC总承包业务不匹配
传统设计院的组织架构不同于公司，缺乏成熟的项目管理组织架构、管理机制与总承包业务不匹配，使得项目开展过程容易出现部门间相互推诿责任、专业间技术不匹配等现象，具体表现为以下三个方面：一是领导对总承包业务的重视程度不够，往往只注重设计部门建设而忽视了其他的项目业务部门，无法充分利用设计院资源；二是设计院财务管理部门架构不合理，使得工程财务管理能力较弱，无法精准掌握项目的利润点；三是由于设计院缺乏专业的报价审核组织，导致管理层对项目整体费用的无法精准把控。
（2）项目过程管控不到位
设计院在实施EPC总承包业务过程管控不到位主要表现为三个方面：一是在项目投标阶段，对招标项目缺乏研究，难以准确把握项目的投资费用和工程量；二是在项目实施阶段，设计院对自身的定位不准，无法承担“总承包方”的责任，导致设计、采购、施工过程衔接不到位；三是在项目施工阶段，设计院缺乏项目施工经验，对现场施工的组织安排、施工进度、资金安排等管理不到位。
（3）风险管理体系不完善
设计院主要从事设计业务，缺乏采购、施工经验，在EPC总承包项目开展过程中存在管理风险。其一，设计院对EPC总承包业务不熟悉，极易出现项目报价、合同签订不合理的情况，导致投资风险和合同风险。其二，设计院开展EPC总承包项目，受自身财务管理能力不足的制约，容易出现结算工作不到位、项目资金投入超标等情况，导致出现财务风险。其三，设计院的生产能力较为薄弱，无法保证现场施工安全，而随着设计院的总承包业务增加，施工安全风险也随之加大。
（4）人力资源结构不合理
设计院的人力资源主要侧重于培养专业的设计人员，普遍缺乏复合型管理型人才，不利于EPC总承包业务的工作开展。一方面，EPC总承包工程管理复杂繁琐，需要大量专业的技术型管理人员对每一个项目流程进行把控。另一方面，管理者的专业能力直接影响整个项目的成败，以及设计院的收益。
三、设计院EPC总承包模式中工程项目管理能力提升策略
针对上节阐述的设计院工程管理问题，本文提出了相应的解决策略，以提升设计院EPC总承包模式中工程项目管理能力。
一是完善组织架构。设计院通过完善组织架构，优化管理模式，对项目规划设计、物资采购、施工设备配置等进行科学合理的设计，保证资源分配的合理性。一方面，加强企业业务部门的建设，如采购部门、财务管理部门、报价审核组织等，确保设计院的组织架构能够支撑EPC总承包项目的开展。另一方面，合理重组原有组织部门，对重要部门加大资源投入，对闲散部门进行人员削减或组织架构合并。
二是优化管理模式。其一，针对EPC总承包工程，须注重项目设计、采购、施工等各环节的衔接，确保有效地控制施工质量、成本以及进度。其二，通过将员工绩效与EPC总承包工程建设相关联，从而提升员工对EPC总承包工程的重视程度，进而提升工程项目的施工质量。其三，简化管理链条和审批程序，从而提升整体工作效率，确保项目如期完成。
三是强化风险管控能力。一方面，加大员工在EPC总承包业务方面的知识培训，提升设计院职工的专业技术能力。另一方面，重视财务部门的建设，从项目规划设计、材料采购、施工过程等全过程进行财务风险管控。此外，根据工程项目的实际情况，结合自身施工管理能力，选择不同的施工管理模式，确保现场施工的安全性和稳定性。
四是优化人力资源结构。第一，通过社会招聘的方式，广纳复合型管理人才。第二，提升管理层对管理型人才的重视程度，畅通管理人员的晋升通道，保证设计院人员的稳定性。第三，加大复合型管理人才的培养力度，设计院不仅要注重培养专业设计人员，也需要着重培养具备专业技术的复合型管理人员。
四、结语
设计院为了适应时代发展需求，逐渐从设计业务拓展为承接EPC总承包业务。然而，设计院EPC总承包模式中工程项目管理中存在着诸多问题：一是组织架构与EPC总承包业务不匹配；二是项目过程管控不到位，三是风险管理体系不完善；四是人力资源结构不合理。针对这些问题，本文提出了相应的发展策略：一是完善组织架构；二是优化管理模式；三是强化风险管控能力；四是优化人力资源结构。
参考文献
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