黄伟峰 陈小伟
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摘要：房地产行业最大的特殊性就在于房地产行业是项目经营制管理，每一个房地产集团都由一个一个的项目组合而成，几乎所有的业务都是围绕着房地产项目的开发而进行的，这个企业运营特点也将决定房地产行业独特的集团化管控模式。集团总部都以房地产项目开发业务为基础设置了对应的职能管理部门。
关键词：房地产；建筑工程；项目管理
引言
随着当前我国社会经济的快速发展，各种新型产业兴起并且开始逐渐发展起来。改革开放以来，房地产业便成为国民经济中一个重要的增长点，从一定程度上促进了我国社会经济的持续发展，房地产在经济发展中发挥着重要作用。对房地产开发经营的建筑工程项目管理进行深入分析，从而优化与改进项目运营管理模式，能为房地产业增添新的动力。
1、项目管理概述
房地产开发中的建筑工程项目管理需要明确几个概念，进行项目管理工作需要一定的开发管理及规划管理工作的辅助与支持。开发管理是企业在进行项目管理过程中的重要环节，是对项目工程进行监控的关键，实现开发管理需要对各个方面开展规划管理工作。在房地产工作中进行组织管理的部门主要为工程部门，它涵盖了许多方面的内容，其中包含对建筑工程一系列工作的质量监控与相应的合同监控。规划管理主要是针对房地产开发商在对楼盘建设及设计前进行的规划，是对新的建筑工程前成本的监控。规划系统的建立对整个工程的规划管理起到一定作用，能够对当前规划管理水平及规划设计产生影响。在工程建设的过程中，进行施工管理工作是必要的，针对各个施工工作的各个部分，需要由工程管理各个部门进行负责，从而确保日常房地产工作的正常运行。在具体施工过程中，施工模式具备一定的差异性，因此房地产开发企业应在明确施工差异性的基础上保证施工项目的速度以及质量要求，在控制成本的基础上完成工程进度。
2、房地产集团企业操作管控的模式
2.1直线职能制项目管控模式
直线职能制项目管控模式是指房地产企业在部门设置上是按照职能的需求进行的，此时的项目部就是以工程建设为核心业务来进行项目团队的组建，项目管理团队主要负责的是与工程实施相关的业务工作。其他的职能业务工作则是由各专业职能部门具体负责的，项目团队无权进行直接管控，而只是需要做好与其他职能部门的上下游工作搭接工作即可。在该模式中，对房地产项目的管控是典型的自上而下的垂直管理，呈现金字塔形，每一个职能部门的权责相对都较为明确，业务分工相对也较专业化。在这种模式中，项目经理的角色定位其实更像项目"工程经理"，即项目经理(工程经理)只对项目实施过程中的工程进度、工程质量、安全文明施工以及非设计变更类动态成本等业务工作负责，而没有权责去统筹管理项目前期设计、报建、项目投资与收益、成本管理与控制、营销策划、项目交付等其他业务，更没有相应的权限去进行督促推动。
2.2矩阵制项目管控模式
矩阵制项目管控模式就是在项目团队的组建上，如同项目公司制管控模式，也是以项目全生命周期开发为基础并相应配备了设计、合约、营销、工程等必备的核心专业职能。但其不同于项目公司制的是，该项目团队中各职能成员虽受项目经理的领导与管理，但同时又隶属于各自所在的职能部门，同时受到职能部门经理的管辖。在这种管控模式中，有三种角色：各职能经理、项目经理、普通团队成员。各职能经理的主要工作就是依据项目整体发展目标及分解的过程里程碑任务节点，合理分解职能业务工作任务，高质量地完成自己职能范围内所承担的产品开发任务。项目经理的角色定位类似于项目公司制管控模式中的项目总经理，负责整合公司资源来完成项目发展目标。
3、房地产开发中建筑工程项目管理的具体措施
3.1做好质量策划
明确项目质量目标，“质量第一、将客服作为核心、信誉为本，竭诚为社会以及业主供给更加良好的工程以及服务”是建筑工程项目建设的质量方针。要求任何工程质量目标需要达到以下几点基础的要求：合同履行率必须１００％；单位工程一次校验合格率也要１００％，必须要拒绝质量事故的发生；顾客满意度不低于９０％。项目工程规模大、影响大、要求高，质量目标定为优良，即必须在合格的基础上再提高一个档次。确立建设单位的质量管理目标为高标准、高品质、高要求的总体目标，监理单位质量管理为全过程全业务的全面质量服务，采取旁站式监理的方法对质量控制点做到监理到位的管理目标。施工企业本着精细化、精准化的管理理念制定争创世纪杯、力争交工合格率达到１００％，无质量事故的质量管理目标。
3.2严格材料供应商管理
材料是建筑质量的一个重要保证措施，一个合格材料供应商的选择，对工程质量的影响尤其重要。在建建筑工程施工的过程当中，在材料的选择上，前期缺乏建立合格材料供应商管理名录或台账，在材料供应商应选择上，并没有依据信誉良好、经济实力强、供货稳定、质量口碑好的企业的原则进行选择，导致空调供应出现很大的质量问题。项目在材料管理上出现失误，是一个值得吸引的经验教训，因此，在建筑工程项目施工质量管理中，应加强对材料供应商的筛选，选择信誉好，服务好的供应商，保证原材料供应质量。
3.3加强项目考核制度
不同的工作部门应该清晰的明确自身的工作内容，才能促进项目整体的发展。不过目前存在一个严重的问题，就是在一些企业中，项目部与工程部由于工作内容接近，所以总是会混淆两者之间的关系，这对考核工作造成了一定的影响。这种管理方法存在一定的弊端，两个部门之间在一定程度上存在着相同的利益追求，这就使得互相监督的力度降低，两者的促进作用也会削弱，容易出现一些工作上的漏洞。长此以往，项目部会对工程部形成一种依赖，会严重影响施工的进度与最终的工程质量。为了阻止这种现象的产生，更恰当的做法是将项目部与工程部两者独立开来，明确各自的工作内容与考核内容，两个部门各司其职、共同发展。项目部主要负责施工现场的资源管理，工程部门负责主要的管理工作，以及规划所有的时间与任务，资源条件等，工程部负责项目部工作的管理与落实，两个部门之间逐渐形成相互监督、相互促进的作用，两者都对项目最终任务的完成所服务。
3.4加强机械设备的管理
在建筑项目作业现场会运用到很多的机械设备，而机械设备的工作状态对建筑项目总体施工质量有很大影响。因此，为了推进建筑工程施工进度，就要加强对现场施工设备的管理。首先，要加强对机械设备操作人员的管理，提升操作人员的专业技能和综合素质，保证在机械设备使用过程中严格按照相关流程和标准进行操作，同时还要加强对机械设备的维护与保养，并记录存档。其次，在机械设备投入使用之前，要认真检查设备状态，避免在施工过程中出现故障。一旦发现机械设备出现老化甚至损毁等情况，要及时进行更新，以保证建筑工程施工的有序进行，提高建筑工程施工现场的安全性。
结束语
总之，当前我国房地产开发过程中建筑工程项目管理工作存在一定的问题，相关人员需要在发现问题的过程中总结问题，在总结问题的基础上获取经验，在把握国家政策及市场环境的基础上，对我国当前的建筑项目管理工作进行调整与完善，从而实现我国房地产业的绿色、健康、和谐发展，实现建筑行业的完善与进步。
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