张蕴国
上海能源建设集团有限公司，上海市浦东新区，200122
【摘要】：由于企业组织变革涉及部门之间及个人之间的利益，而通过科学的人力资源管理，可对企业组织变革起到重要的支持及推动作用。此次研究从企业组织变革及人力资源管理之间关联性入手，以NY公司为例，分析目前NY公司企业组织变革中人力资源管理存在的问题，并结合企业组织变革及人力资源管理实际情况，提出针对性的管理实践路径，通过提升人力资源管理战略地位、强化人力资源制度改革、改革劳动用工制度、建立统一合理的薪酬体系等举措，保障企业组织变革效果，实现企业持续稳定健康发展。
【关键词】：企业转型升级；组织变革，人力资源管理
进入21世纪，随着我国经济体制不断变化，市场体系不断成熟，使得企业内、外环境变得更加复杂。面对此形势变化，企业需要对自身能力弱处及强处进行明确，并通过组织变革形成有效助力。而人力资源管理作为企业经营与发展的关键手段，在企业发展规划中具有重要的作用，可直接影响企业长远发展与经济效益回报。因此，此次对企业组织变革及人力资源管理实践研究，需要顺应时代发展要求，本文以NY公司实际情况为案例，整理与收集组织变革及人力资源管理策略等相关信息，以此提出有针对性的实践路径，从而为企业谋求更加适合的生存发展之道。
1企业组织变革及人力资源管理之间关联性
企业组织变革需要根据其所处的内、外部环境情况，对组织人员的工作方式、人员结构和配置等进行调整、改进及革新。而人力资源管理是在经济学及人本思想指导下，以完成各项管理目标而开展人力资源管理活动，从而实现人力资源的合理配置。以目前众多企业经营模式来看，所提倡的是多元化的经营方式，这与传统单一的经营模式不同。虽然传统经营模式的变化可促进企业织变革，但在实际组织变革过程中，企业内部员工需要采取新的价值观及技能，并适应新的组织环境。而人力资源管理是企业组织变革中的重要实施手段，起到十分重要的作用，主要通过各项管理手段，协助员工适应此变革来确保企业发展稳定性[1]。另外，人力资源管理是企业组织变革的支持性管理部门，可顺应时代发展要求，寻找新的契机来调整传统工作流程及工作内容，有效推动与保护企业组织变革形成，促进企业朝向更加理想方向发展。
NY公司作为我国国有企业，其在高端咨询、工程设计建设及管理、新能源开发利用等方面均有发展。面对此多元化经营格局的需求，特别是在经济全球化发展的今天，仍然依靠传统的经营方式，已不能满足企业经济发展现状。而对企业进行组织变革是大势所趋，需要对内、外部资源进行重新配置与评估，重新定位人力资源管理手段，以此保障组织变革调整工作的开展质量，继而达到理想化变革效果。
2 为满足NY公司企业组织变革、人力资源管理需调整的问题
2.1人员配置管理不科学
NY公司属于国有企业，现有的人员管理机制尚未完全成熟，所执行的竞争择优制并未有效落实，导致人员配置与岗位之间存在不匹配情况。以目前公司员工情况看，35岁以下在岗人员占据比例较少，临时聘任现象突出。而公司为了保证人力资源供给与稳定，虽然实行人员招聘作为公司后备人才储备，但仅仅依靠招聘手段来改革成本较高，同时，加上公司创造力及可塑性强的35岁以下中青年人员不足，而现有国有企业倾向传统柔性的人力资源管理方式，对人员进行人性化管理，未能很好地将岗位功能与合适人才相匹配，以上原因均导致未能达到调整队伍结构的目的。因此，本公司在人力资源效能方面并不高，尚未建立专业的评判标准与人才甄选管理体系，“用才观念”跟不上公司发展要求，现已招聘的人才虽然技能水平高，但与现有的职位并不匹配，甚至不能作为合适的培养对象进行晋升提拔，长此以往而造成人才的流失与浪费[2]。
2.2企业员工培训体系过于形式化
NY公司现有项目投资方面比较多元化，所涉及的内容方面呈现多元化。虽然该公司长期发展可获得一定的效益，但目前所获得的效益较差，这是由于当前公司培训体系过于形式化。其中，从管理费用投入情况看，现有的成本投入相对于其它传统行业较大，但难以实现效益的最大化。这主要表现在三方面：其一，在培训方面虽侧重技术引进、人才技能等方面提升，但培训管理的方法和手段较为单一，并未引起足够的重视；其二，公司内训师师资力量薄弱，培训模式单一且陈旧；其三，培训系统不够系统化，内容方面缺乏针对性，并没有结合公司及员工自身需求进行改善。另外，员工职业生涯规划不合理。其中，基层员工晋升比较困难，新入职员工对职业规划比较迷茫，特别是对青年管理岗的人员并未关注其后续职业规划，因此造成现有人员对未来规划与发展较为迷茫，造成人才流动率较高。
2.3缺乏长效的人才招聘机制
NY公司集各类工程建设作业、新材料技术研发等为一体，加上对外投资机构较多，所需要的人才较多。而公司缺乏明确的人力资源需求规划，同时员工培训及开发力度不足、人才资源储备少等，相应的企业内部在编人员较少，不能满足公司长期发展需求。另外，公司招聘机制过于落后，所招聘的人员无法进入国企编制，加上企业提供的薪资福利落后于其它同类型竞争性企业，人力资源未合理均衡配置，特别是高端管理人员及技术人员储备明显不足，导致人力资源效力无法充分发挥。以目前招聘工作来看，未能以企业的人力资源规划与岗位设计为基础进行工作分析和未能形成岗位说明书，从而为企业提供招聘合适的人才的依据，以此促进企业发展。从目前公司工作岗位设置情况和目前的招聘手段来看，单纯依靠招聘经验与主观认识，所招聘的人才与实际需求存在偏差，导致一些项目严重缺乏人才。
2.4薪酬机制不合理引发人员流失
目前，NY公司无法具备外资或民企市场化薪酬机制，而现在国有企业所实行工资总额的控制制度，而人才薪酬较低，导致所需人才挽留难度加大。
以NY公司实际情况看，其在国有体制下，用工制度与分配机制并不合理，人才创造价值与收入之间存在不匹配情况。其中，青年群体人才“出头”机会较少，晋升空间窄，导致人员跳槽率升高。另外，员工绩效考核与激励制度存在缺陷，现有公司绩效考核多以“扣分”制为主，无法根据实际工作情况进行灵活奖惩，这导致人力资源管理部门工作成为财务部的一种延伸和补充。同时，在公司绩效评价制度中缺少职员间真实的互评，往往碍于情面，最终公司绩效评估结果不科学，从而影响基本薪资、职级晋升不合理等，进一步影响激励效果和国有企业风气。虽然员工有申诉渠道与流程，但公司绩效管理流于形式化，碍于人情化，加上激励机制并不合理，最终导致物质奖励次数少，且金额小，公司人员流失严重。
3 NY公司企业组织变革及人力资源管理实践路径
3.1强化人力资源管理工作，提升人力资源战略地位
当前，NY公司人力管理并不科学，而加强人力资源管理，可以充分发挥公司职员工作主观能动性及积极性，以此实现员工的自身价值同时，达到本公司发展目标。以本公司人力资源管理情况看，需要实施的实践路径为：首先，对企业人力资源管理工作内、外部影响因素进行分析， 合理设计人员需求，充分发挥人力资源配置优势。在人力资源管理工作中，根据实际情况，不仅仅在实践过程中考虑员工个人价值，还需要做好人力资源规划设计，在激发员工工作能动性的同时，大大提升其工作质量与效率。其次，人力资源部门为公司战略的决策部门，制定针对性的人力资源规划与战略规划需要于多方面联系，这不仅要重视与认同人力资源管理体系改进工作，还需要进一步加强各部门人员之间的配合与协同管理，以此为全公司的人力资源管理工作提供服务，促进员工成长、职业生涯发展[3]。
3.2加强人力资源管理制度改革，激发人力资源活力
对于NY公司员工，现有的人力配备不合理，加上员工培训体系过于形式化，必须要加强人事聘任制度改革，并以此作为突破口，实现公司干部“能上能下”。以目前情况看，主要实践路径为：首先，取消原先管理人员内部职级。将公司总部高管及全体管理人员统一纳入人力资源部门进行管理，改变以往的人事聘任管理制度，针对公司内部设置的管理类岗位，可以采取公开竞聘方式择优上岗，以此保证所选人才质量。其次，以公司管理人员实际情况，实行管理岗位任期制及末位淘汰制，在有限的时间内，对所有管理类岗位聘任期限统一拟定，逾期后需重新竞聘上岗，对连续两年未聘任的人员需要终止合作[4]。最后，积极推行职业经理人制度。其中对本公司重点部门成员进行管理，其他成员实行市场化选聘，以市场化原则为主要导向，促进员工能力及技能的有效发挥。
3.3重视劳动用工制度改革，支撑企业转型升级
在以往，NY公司所进行的人员招聘由总部部门统一招聘，所需要的时间与花费的精力较多。而此次企业组织改革，具体改革措施为：首先，以劳动用工制度改革为抓手，由各个用人单位自行招聘，并监督招聘过程中可能存在的违规行为，以此保证此次劳动用工的公开、公正及公平。其次，实行单位人工成本核算，对本公司用工人员采取岗位承包制度，除了对专业技术人员、核心人员提出要求外，其他人员均按照人事外包的方式组织，之后再确定岗位与职责、效益相对应。在此过程中需要针对人力资源结构实施调整工作，为公司脱困发展与转型升级做出支撑。最后，以岗位价值为基础，所招聘的人才按照实际需求，建立有效的分配机制与激励机制，加强对下属企业的指导推进，推动经济层任期制与契约化管理工作落实落地，以此规范各岗位工作，最终实现职工“能进能出”。
3.4建立统一合理的薪酬体系，做好职工的分流安置工作
目前，针对NY公司薪酬过低情况，需要结合公司实际情况，以岗位定薪酬，实现收入能增能减。要做好本公司富余人员分流安置工作，具体实施措施为：首先，通过采取约谈督办、通报批评、与领导班子与领导人员综合考评评价挂钩等处理方式，构建多元化、市场化的薪酬激励方式。针对本公司项目推进所需人力、物力等资源，事先做好利润划分和效益挂钩，开发员工专业水平与潜在的技能，提高派遣员工水平，扶持员工再就业，以此构建符合公司发展需要的薪酬体系。其次，公司薪酬绩效与管理人员相挂钩，通过设置宽幅的薪酬区间进行区分，特别是专业技术岗位人员，要与其它员工绩效薪酬分配有明显的不同，以此形成薪酬差距[5]。最后，实行“竞标承包制”。主要是依据公司实际情况引进科学合理的竞标制度，打破学历、身份等各方面的限制，通过利用现有的资源，采取市场竞争将项目外包来发展业务，真正做到责权利统一。在此过程中需要探索以地域为基准的项目和资源划分，并在多元化发展过程中制定规范化的绩效考核目标，以此创新用才机制、鼓励人才流动。
4结束语
综上所述，随着我国市场经济体制改革不断深入，各类型企业随之发生重组与变革，而国有企业也不例外。此次对企业组织变革及人力资源管理实践研究，是基于企业组织变革及人力资源管理之间关联性分析，以NY公司为例，了解到其企业组织变革及人力资源管理存在的一系列问题，并提出针对性的改进措施，为组织变革各项工作的开展提供可靠支撑，以此帮助企业顺利转型，实现企业持续稳定健康发展。
【参考文献】
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[4]夏琪. 企业人力资源管理外包实例分析与风险防控措施初探[J]. 数字化用户,2019,25(14):222,224.
[5]韦晓英. 开放式创新下的企业人力资源管理变革策略研究——基于海尔实践的案例分析[J]. 管理现代化,2019,39(6):87-92.
张蕴国（1967-），男（汉族），上海市，本科，任职于上海能源建设集团有限公司行政管理中心人力资源管理 研究方向：企业人力资源管理。联系人：张蕴国