董春宵
中海宏洋（深圳）投资有限公司 广东省深圳市518000
摘要：随着房地产业竞争愈加激烈，利润空间被逐步压缩，越来越多的企业认识到，为增加企业的竞争力，实现企业的预期目标，需要提升企业管理水平，熟练运用费用管理这一管理工具。
关键词：费用管理；房地产企业；期间费用
引言
随着国民生活水平的提升，房地产市场也发生了翻天覆地的变化，而当前的工程费用管理已经无法适应现代房地产的发展需求。为了从根本上解决这一问题，笔者拟围绕工程管理中的成本控制展开详细分析，力求对房地产工程费用成本进行全面管控。
1房地产企业费用管理的特点
企业费用管理指对期间费用的管理，其中主要包括对费用预算、费用执行、费用核算，费用支出分析与监督等方面的管理。由于房地产行业具有开发周期长、投入大、产业链长，参与方众多等特点，因此，房地产企业的费用管理主要有以下特点。首先，费用预算方面，费用支出有一定规律性，可预测。在进行费用预算编制时，可根据企业以及项目工作安排，结合工作经验，合理进行费用估计，编制费用预算，为费用管理工作提供依据。其次，费用执行方面，费用支出参与方众多，管理较复杂。费用管理参与方涵盖企业全部员工，并且其中部分员工兼具管理方与参与方的双重身份。由于费用支出科目繁多，各项费用管理标准也不尽相同，因此在实际执行层面会比较复杂。
2房地产企业工程项目特点分析
房地产企业所从事的开发经营活动包括：项目考查与可行性分析、土地摘牌与拆迁、场地勘探及规划设计、组织施工管理、竣工验收、房产推广与销售等。与一般工业产品的生产不同，房地产开发产品的开发建设具有投入资金大、投资风险高、开发周期长等特点，因此，加强成本管理对房地产开发企业的长期发展乃至存亡都有着决定性的作用。房地产项目是一个相互影响、相互联系的多目标体系，其中包括了施工设计管理、项目计划管理、工程材料管理、采购招投标管理、质量管理、目标成本管理、合同管理、现金流管理、工程进度管理等方面，系统之内的各目标之间始终的保持一定的合理性与均衡性，从而保障房地产项目开发目标的最终实现。
3房地产企业费用管理存在的问题
3.1预算数据不真实，目标成本测算失真
房地产企业项目开发时，通常需要财务部门、法务部门、采购部门、工程部门等多个部门的参与和配合，从前期项目立项到后期项目竣工的这整个过程中，所涉及的数据庞大且复杂，数据搜集难度较大，在反馈过程中需要经过多个环节，数据安全性、全面性以及真实性都得不到保障，最终反馈到财务部门时，数据经常会出现失真问题，导致财务人员在编制预算、测算成本时，容易偏离实际，无法编制科学的预算指标，也得不到真实的成本测算数据，为人为操作成本留有余地，滋生贪污腐败情况，基于此进行的成本控制自然也难以实现成本精细化管理的目标，项目成本仍然偏高，不但影响企业利润，还容易使得企业资产遭受损失，危害企业发展。
3.2费用支出不合规
房地产企业费用支出种类繁多，为了提高费用管理水平，只有根据不同的费用类型制定相应的管理办法，才能满足内控需要。但是由于大部分房地产企业对于费用支出的管理工作并不重视，费用支出制度不健全，对企业员工缺乏约束力；费用支出标准不完善，存在铺张浪费的行为；费用支出票据不合规，存在以虚假发票报销的情况。如有些房地产公司对于业务招待费、交通费、通讯费的管理仅限于规定每人每月报销总额，并不关注上述费用使用的实际情况，进而被部分员工当做了隐性福利，甚至有的员工用买的发票报销，引发税务风险。
3.3成本核算方法单一
随着我国房地产开发企业数量的不断增加，企业的成本核算方法也在不断地发生变化。传统的成本核算方法主要是针对企业开发项目进行整体化的核算。这种核算方法过于理想化，涉及的核算对象较少，无法形成有效的比较，其结果也无法反映开发项目中各部门产生的实际成本，无法为企业提供准确、可靠的数据参考，属于单一化的成本核算方法。如今，这种方法已经无法适应房地产开发企业的发展，单一的成本核算方式极大程度上削弱了成本核算工作的意义与作用，对企业未来的经营与发展造成了极其不利的影响。
3.4全面预算执行控制与考核机制不完善
一是预算执行过程缺乏有效的控制。当前，房地产企业的预算执行控制职能大多分配给财务部，但是由于财务工作的局限性，只能从费用额度或者财务指标层面来控制业务支出，很难对业务支出的真实合理性和必要性做出精准的判断，而且这种管理模式仅能控制预算支出不超限额，但是对于预算费用不及时列支的问题无能为力。定期统计预算数据无法实现对预算执行情况实时掌控，预算执行反馈不及时，难以发现问题或为时已晚，无法为管理层提供科学合理的决策依据。二是预算考核机制欠缺。目前，很多房地产企业仅对预算执行率进行总体考核，重视可量化的财务指标考核，而忽视不可量化的非财指标考核；重视对预算执行率的考核，而忽视预算编制是否及时准确全面、执行分析是否深入彻底和整改措施是否落实到位的考核；重视对企业和部门整体考核，忽视对员工个人的考核。这种旧的考核模式对预算管理信息利用程度很低，不能将预算管理与全员利益建立切实联系，导致预算考核流于形式。
4房地产企业加强费用管理的措施
4.1提升企业员工对费用管理的重视程度
费用管理的第一步是提升企业从管理层到员工对费用管理的重视程度，明确费用管理的定位，即并不能因为费用发生额只占营业成本的一小部分就忽视它的重要程度，而需要认识到费用管理不仅可以节约费用，而且代表着企业的精细化管理水平，是企业运营管理的重要手段。费用管理并不仅是管理层的工作，因为在企业费用管理的实施过程中，每个员工既是参与者也是管理者，只有在费用支出的过程中，时刻将费用管理意识牢记于心，才能真正的做到费用控制。
4.2提高企业管理人员的综合素质
树立全新的成本管理理念。首先，企业总负责人应意识到战略管理的重要性，在拿项目前期应组建数据信息中心，收集、分析大数据，帮助决策者更清晰地看清形势，及时发现商机。在项目确定后，利用分析出的数据更精确的组织设计流程，从设计方案开始就将成本与其他设计要素融合在一起，从源头上掌控整个工程的成本。其次，项目运作过程中负责人应结合前期数据和实时数据的分析，更有效的做出决策，并以此为导向指导各管理人员将成本管理融入战术管理中的方方面面。最后，鼓励管理者积极学习除自身专业之外与工作相关的其他专业知识，达到部门之间真正的信息互通、互相理解、团结合作。
4.3加强合同管理
合同管理是房地产开发项目成本费用管控的重要环节，为房地产企业全面预算管理取得功效进行保驾护航。一方面，以工程造价为依据签订合同、以工程阶段实际完成工程量拨付工程款，进行全过程控制。项目成本基本以合同性成本为主，在施工过程中要对实际成本与预算成本进行对比分析，对出现的偏差，查明原因，及时处理。另一方面，实行对内的合同管理。将经营目标、销售目标、投资完成目标等年度目标分解到各部门，实行岗位责任制，签订绩效合同，形成人人头上有指标，人人自动自觉地在事前、事中、事后都按合同办理业务。
4.4科学进行预算编制，提高目标成本测算的准确性
一方面，房地产企业应选择适宜的预算编制方法。从科学性来讲，房地产企业应以零基预算为基础，采用滚动预算、固定预算混合进行的预算编制方法，比如在人员固定薪资等固定支出上，固定预算编制更加便捷、有效，而受市场影响的材料价格、设备租赁价格等，应以零基预算为主，及时搜集市场信息，实时更新数据。另一方面，企业也需加强部门数据沟通效率，借助信息化手段实现全范围的数据共享，提高预算指标的可行性。在此基础上，结合市场信息，合理确定目标成本，做好事前成本测算工作。
4.5合理确定成本核算的分配方法
房地产开发企业的成本核算可以按照准备阶段，开发阶段，销售阶段这三个阶段来进行成本分配。准备阶段主要涉及的成本费用就是土地征拆补偿费用、前期工程费用以及准备阶段的其他费用，其中主要就是原材料的采购费用，原材料的采购对于房地产开发企业来说是一笔巨大的成本支出，务必要设置详细的科目对其成本进行详细记录。开发阶段的费用主要涉及建安工程费用、基建费用以及期间成本费用等几个方面。销售阶段主要涉及广告费用、销售费用以及管理费用等几个方面。
4.6完善全面预算执行和考核机制
一是加强预算执行过程管控，建立预算执行授权和监督机制。在预算执行过程中，由业务部门负责人对各项支出的真实性、合理性、必要性进行把关，由财务部对是否超出预算额度进行控制。每月或每季度召开预算执行情况专题汇报会，对预算指标完成情况进行跟踪和监督，不仅仅关注财务指标预算的执行率，也要关注报批报建情况，工程形象进度，税务及融资推进情况等非量化指标的完成情况，并与项目开发计划进行对照。二是完善预算考核机制，将预算管理与绩效评价实现融合。不仅要考核预算执行情况，也要考核预算编制情况和预算执行分析和整改落实情况。除此之外，制定企业预算考核细则，对全员进行预算考核，将年度预算指标分解到部门，在由部门落实到每个员工，根据预算执行情况进行奖罚，避免出现“吃大锅饭”、只奖不罚或者只罚不奖的情况发生，最大限度的激发全员预算管理的积极性，也为预算管理与业绩评价融合提供动态管理支持。
4.7制定清晰的战略目标及经营目标
很多企业年末开始定下年度计划。然而大部分企业对下年度市场没有精准的分析，只是根据以往年度数据进行了一定比例的增长，由此作出的年度经营目标缺乏实战性。企业应做出战略梳理，制定科学有效的战略目标。企业通过对战略目标的分析和分解，将战略目标解析成一个个可量化、有标准、有责任人和完成时间节点、可考核的经营计划，这些经营计划构成了经营目标。公司有了清晰的战略目标、年度经营目标，在制定全面预算管理时才有科学依据，预算的制定紧紧围绕两大目标而进行，目标有变动时及时调整预算，这样做出的预算才有依有据，才能提高经营管理的准确性及可控性。
结束语
总之，房地产企业的项目费用管理是整个企业的灵魂管理，并非由工程管理者一人可控，也不是财务部门一个部门可控的简单操作，项目费用的组成是由整个社会的经济变化和企业内部的各项管理结构所形成的一个复杂而庞大的体系，需要一个有前瞻性的领导者通过不断地收集、分析数据信息，合理运用互联网技术和人工智能化去整合资源、合理安排，带领企业员工遵从战略目标的指引，不断学习创新，一步步改进，最终铺设出可防可守可发展的企业内部架构，才能真正地起到全面管理好项目成本的作用，他的整改并非一朝一夕之事，需要通过长期的坚持与努力，相信通过科学技术的进步，在未来的发展中，项目成本管理将会越加的智能化和规范化，企业所创造出的价值也能不断地提高。
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