付军伟
河南省焦作市孟州市住房和城乡建设局
摘要：房地产行业最大的特殊性就在于房地产行业是项目经营制管理，每一个房地产集团都由一个一个的项目组合而成，几乎所有的业务都是围绕着房地产项目的开发而进行的，这个企业运营特点也将决定房地产行业独特的集团化管控模式。集团总部都以房地产项目开发业务为基础设置了对应的职能管理部门。实际上，当前国内房地产企业的集团化管控思路几乎都是以操作管控型为主。
关键词：房地产开发经营;建筑工程;项目管理
引言
在房地产开发中，建设项目中的项目管理实际上是从项目筹备工作开始到竣工验收的管理，在整个项目建设过程中必须考虑到这一点。对于目前的房地产行业来说，妥善管理项目的能力将对行业发展产生极其严重的影响，因此房地产项目可以从几个方面进行管理，包括改进管理、加强质量控制、确定责任、合理管理发展规划和管理。
1项目管理概述
房地产工作中进行组织管理的部门主要为工程部门，它涵盖了许多方面的内容，其中包含对建筑工程一系列工作的质量监控与相应的合同监控。规划管理主要是针对房地产开发商在对楼盘建设及设计前进行的规划，是对新的建筑工程前成本的监控。规划系统的建立对整个工程的规划管理起到一定作用，能够对当前规划管理水平及规划设计产生影响。在工程建设的过程中，进行施工管理工作是必要的，针对各个施工工作的各个部分，需要由工程管理各个部门进行负责，从而确保日常房地产工作的正常运行。在具体施工过程中，施工模式具备一定的差异性，因此房地产开发企业应在明确施工差异性的基础上保证施工项目的速度以及质量要求，在控制成本的基础上完成工程进度。
2目前建筑工程项目管理中遇到的一些障碍
2.1责任分配模糊不具体
为了在各个领域获得利润，许多主体把握了市场的社会经济发展趋势，出现在各个领域，而客户的需求逐渐呈现出受欢迎和分割的趋势，因此中国建设建设和企业经营的投资必须具有多样化的特点但是，施工企业有关工作管理人员的知识和管理水平仍然落后于实际需要，管理项目中的问题，特别是一些意想不到的问题，将更加难以解决。更重要的是，有关项目管理人员之间的分工没有相应改善，变得更加明确和模糊，使工作人员很容易相互推卸责任。
2.2缺乏安全管理意识
当前，许多建筑企业对建筑工程过程中的安全管理工作缺乏系统的管理与重视，建设工程中施工人员的人身安全意识薄弱，导致在工程项目实施过程中忽视了安全管理的重要地位，使得建筑工程建筑风险的增加。除此之外，部分建筑工程企业会为了获得丰厚的利润而在施工过程中采购廉价的建筑材料，减少对部分安全设备及器材的购置，从而增加了建设工程中施工人员生命安全风险。因此，在建筑工程实行过程中，缺乏完善的建筑工程安全管理制度与系统的安全管理标准是当前面临的严峻问题。
2.3施工质量管理问题
房地产企业必须提高建筑质量，提高自身的信誉，才能继续发展。当建筑质量得到承认时，房地产企业有生存的动力，因此所有房地产企业都必须注意建筑工程的安全。调查发现，一些房地产公司不太重视建筑工程的质量和安全管理，从而造成质量和安全管理方面的问题，往往是为了减少建筑材料的成本和数量。目前工程质量已成为许多人关注的焦点，因此房地产企业必须高度重视社会监督下的施工质量管理。只有通过质量控制，企业的信誉才能提高，发展更加平稳。
3房地产集团企业操作管控的模式
3.1直线职能制项目管控模式
直线职能制项目管控模式是指房地产企业在部门设置上是按照职能的需求进行的，此时的项目部就是以工程建设为核心业务来进行项目团队的组建，项目管理团队主要负责的是与工程实施相关的业务工作。其他的职能业务工作则是由各专业职能部门具体负责的，项目团队无权进行直接管控，而只是需要做好与其他职能部门的上下游工作搭接工作即可。在该模式中，对房地产项目的管控是典型的自上而下的垂直管理，呈现金字塔形，每一个职能部门的权责相对都较为明确，业务分工相对也较专业化。在这种模式中，项目经理的角色定位其实更像项目"工程经理"，即项目经理(工程经理)只对项目实施过程中的工程进度、工程质量、安全文明施工以及非设计变更类动态成本等业务工作负责，而没有权责去统筹管理项目前期设计、报建、项目投资与收益、成本管理与控制、营销策划、项目交付等其他业务，更没有相应的权限去进行督促推动。
3.2制定全面、合理的人员管理计划
不动产开发股应要求执行股定期为执行人员开展职业培训活动，加强专业知识与实际活动之间的联系，并协助执行人员更好地了解研究的意图房地产开发股应要求建筑股定期对建筑人员进行全面安全培训，通过逐案分析安全事故原因，充分执行和实施安全措施，并不断规范和规范建筑人员的个人行为③加强对项目经理专业项目管理理念的培训，协助项目经理更新项目管理知识和管理战略，确保项目经理能够制定切实可行的管理计划，满足各方的需要。
3.3矩阵制项目管控模式
矩阵制项目管控模式就是在项目团队的组建上，如同项目公司制管控模式，也是以项目全生命周期开发为基础并相应配备了设计、合约、营销、工程等必备的核心专业职能。但其不同于项目公司制的是，该项目团队中各职能成员虽受项目经理的领导与管理，但同时又隶属于各自所在的职能部门，同时受到职能部门经理的管辖。在这种管控模式中，有三种角色：各职能经理、项目经理、普通团队成员。各职能经理的主要工作就是依据项目整体发展目标及分解的过程里程碑任务节点，合理分解职能业务工作任务，高质量地完成自己职能范围内所承担的产品开发任务。项目经理的角色定位类似于项目公司制管控模式中的项目总经理，负责整合公司资源来完成项目发展目标。普通团队成员受到双向领导和管辖，一个是项目经理，另一个是职能经理。在业务推进中，项目性职责向项目经理汇报，职能性工作向职能经理汇报。
3.4建筑管理体系的创建要科学
建筑工程项目管理的房地产开发和运营内容较多，涉及施工期间的成本、施工和安保管理，因此，其管理系统的实施也非常复杂和困难，需要考虑到一些因素首先，成本管理必须是公开和透明的，以确保支出、预算等统计数据的统计管理标准需要科学、改进和规划，以实现成本效益。第二，建筑和安保管理方面是相互关联的，安保意识已纳入执行进程。当然，工作人员还必须充分了解施工设备和材料，全面了解施工质量和效率，从而使施工更有保障。其中，施工管理是施工项目施工的关键，问题在于施工项目总体规划是否合理，施工计划是否与工程质量一致得到科学认可。
结束语
总之，当前我国房地产开发过程中建筑工程项目管理工作存在一定的问题，相关人员需要在发现问题的过程中总结问题，在总结问题的基础上获取经验，在把握国家政策及市场环境的基础上，对我国当前的建筑项目管理工作进行调整与完善，从而实现我国房地产业的绿色、健康、和谐发展，实现建筑行业的完善与进步。
参考文献
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