周建峰
杭州通达集团有限公司 浙江省杭州市 31000
摘要：近年来，在我国建筑业发展期间，为克服传统工程管理模式的局限性，以及设计、采购、施工等阶段间的相互制约矛盾，EPC模式应运而生，EPC模式在房建工程建造管理过程中有着很明显的优势，可以确保施工的进度和质量的控制，从而能够保障房建工程的安全性，对实现工程建造高效协同管理目标有重要的现实意义。因此，本文对EPC模式在房建工程中的建造管理思路进行刍议，以供参考。
关键词：EPC模式；房建工程；建造管理思路
一、EPC模式房建工程建造管理特点
1、全局统筹管理
EPC是总承包方受业主委托，按合同约定对工程设计、采购、施工、试运行等各方面实施全过程承包的管理模式，对工程质量、进度、安全、造价成本负责，向业主方提供各阶段咨询服务以及全过程管理服务。与传统建造管理模式相比，EPC模式的管理内容覆盖到项目各方面，统筹开展各项管理工作，将一般意义上的建筑设备采购、物资管理、安装测试等管理项目进行集成化处理。
2、全过程管理
在EPC模式中，房建工程的策划立项、设计、招投标、施工、运营等阶段之间保持密切联系，实现对前后工序阶段的合理衔接，有效解决了传统管理模式中的各阶段相互割裂与完全隔离的问题，预防和减少管理问题与突发状况的出现，在客观层面上做到对房建工程经济效益、社会效益与环境效益的全面提升。例如，通过提高产品质量合格率与降低后续维修频率来提升项目经济效益，避免产生不必要的成本支出。
二、基于EPC模式的房建工程建造管理思路
1、确定管理核心
在EPC模式中，工期进度管理是总体管理工作的重中之重，也是保证施工质量、施工安全、物资采购等管理活动顺利开展的关键。因此，必须正确认识到工期进度管理的重要性，将其作为工程建造管理的核心。对于总承包方而言，多数房建工程签订的总承包合同中均设定有工期里程碑节点，如果没有在里程碑节点达到合同要求的施工进度，或是2个里程碑节点的工期延迟时间累计超过5d，则总承包方需要按合同总价支付一定比例的罚款，且业主方有权单方面解除总承包合同，导致总承包方承受严重的经济损失。与此同时，在部分房建工程中，业主方为提高施工进度，确保项目如期交付，在总承包合同中明确规定，在项目质量达标的条件下如期竣工交付时，额外向总承包方支付一定额度的履约奖金。此外，从项目管理角度来看，对工期进度管理工作的高效开展，可以为后续各项管理活动提供明确参照。例如，根据所制定的进度管理计划，在其基础上制定人力资源计划、资金计划、物料设备供应计划等管理方案，实现对施工资源的最优化配置。
2、健全配套工程管理体系
第一，引入工期滚动考核机制。将所设定的施工进度节点为管理依据，持续收集施工现场信息，将实际施工进度与合同要求进行对比分析，如果出现工期延误问题，根据延误时间与分包商在总承包合同中的所占比重，对分包商进行一定额度的处罚，以此来分担总承包方的管理风险，分摊一定比例的总承包方向业主支付的罚款，避免引起施工纠纷。第二，引入计划分级机制。总承包方将房建工程的建造管理制度为参照，将工期进度管理计划划分为若干等级，不同等级的管理内容存在明显差异。
例如，将工期进度计划分为6个等级，1级为总承包方制定的里程碑进度节点计划，6级为具体的日进度计划，1-6级计划共同组成为整体性的工期进度计划。如此，可以保证工期进度管理计划得到有效执行，明确划分各方的管理范围，逐层开展管理工作。第三，制定赔偿机制。为消除突发状况造成的负面影响，弥补损失，需要在管理体系中制定赔偿机制，在工程总承包合同中明确标注业主方与总承包方的权责内容，以及具体的工期要求与索赔费用计费标准。如此，在房建工程工期延误时，根据延误时间长度与问题产生原因，总承包方向业主方支付一定费用作为赔偿款。第四，制定末位计划与工程移交销项计划。以消防管理角度为例，在工程进场环节，由各施工专业插入时间为主要依据，确定房建工程的消防分包末位计划者，制定消防验收末位计划，定期组织生产例会，调整末位计划与管理目标。而在房建工程竣工验收后，启用工程移交销项计划，构建起完善的考核制度体系，严格执行量化考核制度。
3、强化项目参建单位沟通力度
与传统建设管理模式相比，EPC模式的管理范围不但涵盖传统意义上的质量、安全、进度与造价四方面，同时，还涉及到前期勘察设计、物资采购、产品运营保修等一系列活动，总承包方唯有加强与项目参与各方之间的沟通交流力度，做到信息资源共享，协调各方统筹开展建造管理活动，才能取得理想的项目管理成效，避免在工程建造期间出现管理问题与突发状况，这也是EPC模式的工程建造管理的核心思路。
为实现这一目的，首先，构建信息化管理平台，将项目各参建单位的管理系统接入平台，在平台上开展信息反馈、方案计划协同审核、项目变更审核等管理工作，定期组织项目研讨会，对上一阶段管理计划的执行情况进行商讨，分析总结管理工作中的不足，制定下一阶段管理计划，明确分配各单位工作任务。其次，构建权责问责机制，明确划分各部门人员的职责范围，对管理任务执行情况进行跟踪调查，如果出现受人为主观因素而产生的管理纰漏，对相关责任人进行问责惩处，由总承包商牵头，在短时间内组建临时性的事故处理小组，尽可量消除突发状况与管理纰漏对工程建造情况造成的负面影响。
4、推动工程建造管理信息化发展
考虑到EPC管理模式具有涉及范围广与管理流程繁琐的特征，如果采取传统的人工操作方式，不但需要维持一支规模庞大的管理团队，通过增加管理人数来提高数据收集与处理分析能力。同时，受到人为因素与时间空间的限制，在管理期间时常出现数据漏算错算和信息传递不及时的问题。针对于此，总承包方与业主方应推动工程建造管理的信息化发展，灵活应用BIM、大数据、信息传感、远程通信等信息化技术手段，构建工程集成信息平台，在平台中接入总承包方、业主方、施工方、设计方与分包方的管理系统，基于集成信息平台办理信息交换、现场信息采集、远程下达管理指令、数据采集、风险评估等业务，这对工程建造管理水平与效率起到明显的提升效果。例如，应用BIM技术开展4D/5D模拟试验，模拟未来一段时间内的房建工程施工进度与资源消耗情况，根据试验结果来调整工程进度与物资供应配置管理计划。
结语：
综上所述，为推动房建工程建造管理体系的现代化变革，树立全新的管理理念，从根本上改变房建工程多年来的粗放管理方式。因此，需要进一步加大对EPC模式在房建工程建造管理领域中的推广力度，深入了解EPC模式的含义与特征，贴近工程实际管理需求，树立正确的工程建造管理思路，以推动我国建筑业的健康、可持续发展。
参考文献：
[1]熊德成,刘会玲,阮浩.EPC模式下房建工程建造管理探索与思考[J].施工技术,2017,46(S1).
[2]胡高君.基于EPC模式的房建工程建造管理[J].工程技术研究,2021,6(03).
[3]梁列彰.基于EPC模式的房建工程建造管理探索及研究[J].建材与装饰,2019(15).