王卉
上海隧道工程股份有限公司 200082
摘要：本文笔者结合相关实践经验，就面向工程总承包模式的企业组织改革进行了一些探索，以期可以更好的发挥工程总承包模式在工程项目管理中的优势，提高企业的经营效益。
关键词：工程总承包模式；企业组织；改革；探索
引言
工程总承包——EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中，包括了整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作，各类专业设备、材料的采购，以及包括施工、安装、试测、技术培训等。从中可以看出，EPC模式是在总承包商的统筹管理下开展的项目综合性管理，它对总承包商的设计、施工、采购、管理等方面均都提出了较高的要求。
EPC的主要优势主要在三个方面，一是强调设计在整个项目过程中的主导作用，特别是针对项目设计整体方案的优化，能够有效地提高方案的合理性与经济性。二是能够克服设计、施工、采购之间相互协调统一的矛盾，加强各专业在各个阶段的有效配合衔接，确保建设项目的进度、成本及质量能够控制在合同约定的范围内，并通过项目经济管理优化提高项目整体效益。三是建设工程的质量责任主体明确，有明确的工程质量责任承担人，这样既有利于管理，也有利于追责。
1、建设工程企业运行工程总承包项目过程中存在的问题
（1）设计方为主导存在的问题
在设计方主导的EPC项目中，设计院有条件从方案起始阶段对图纸进行深层次优化，通过提高方案的经济性来优化项目投资，缩短项目施工工期。但由于设计院对施工环节缺少执行经验，在施工阶段的项目管理等方面容易形成短板。
① 施工阶段的项目管理经验薄弱
当前，国内大多数设计院在施工项目管理经验及人员配置上均呈现不同程度的缺失，对于EPC项目的施工实施过程管理能力偏弱；同时，在资源整合、计划管控、项目经济管理等能力上均有所欠缺。
② 融资及抗风险能力偏弱
设计院不同于工程建设企业，大多为轻资产企业，其融资能力和抗风险能力相对较低。当项目施工建设阶段出现问题时，设计院难以借助规模资产优势进行相应的风险处置，难以具备大型EPC项目施工过程中所需的较强的抗风险能力。
③ 设计思维惯性具有局限性
现有设计人员虽然在项目前期阶段有足够的机会优化方案图纸，但现实却很难看到有人从经济性与合理性考虑，不断优化图纸，节约造价；同时，现场服务往往以“设计不出事”作为行动出发点，缺乏对业主的服务意识与对项目风险的预防意识，传统设计思维惯性仍具有局限性，与EPC项目的综合性、一体化思维要求存在较大差距。
（2）施工方为主导存在的问题
① 产业链中的下游劣势
长期处于产业链下游的施工企业，缺少对项目前期方案设计阶段的经验及话语权，对EPC项目的经济优化、工期优化等缺少前期筹划能力，无法发挥EPC项目前期筹划的重要作用。
② 行业发展新技术研发能力偏弱
我国的施工单位，往往在技术研发的投入和科研成果的应用中表现不足，拥有庞大的资金优势，却没能进一步转化为自己的技术优势，在、冶金、水利等工艺专业性高、工序复杂的专业EPC项目中，难以做到对项目前期设计方案成果的完全掌握。
目前，大型国有或中央直属建设工程企业基本上均实现了在建设工程产业中的多环节业务覆盖，即企业集团业务大多涵盖工程咨询与规划、投资、设计、建设、运营维护及材料装备供应环节中的部分环节或所有环节，尤其具备升级后的特级资质的企业集团，设计、建造资质齐全，人员组成完备，业务发展具有一定规模，集团内以联合体形式均可满足工程总承包项目的承包要求。但在现行模式下，也存在着诸多运作中实际存在的组织体系问题。
（1）多实体化区域市场经营模式下，EPC项目前期协调不充分
目前，除浙江区域设有区域总部外，集团在外地区域市场的经营工作主要由下属子公司依片区划定开展自主经营，形成了多个实体共同参与的区域市场经营模式。区域市场中重大项目、联合项目的统筹协调职能由总部市场战略部执行。该模式虽能保证区域重大项目得到有效协同，但常规EPC项目无论是设计方主导还是施工方主导，均存在着由于多个主体运作出现的信息沟通不对称、方向目标分散问题，产业链间各环节主体协同互动较弱，不利于比配EPC项目对于综合性、一体化的运作需求。
（2）复合型人力资源储备不足
以专业领域细分深耕为主的组织架构下，集团下属各子公司专业性均较强，专业型人力资源储备充足。但是EPC对复合型人才要求比较高，尤其要求设计人员具有更高的成本意识和项目的全局观。当前我集团下属专业院设计人才在设计优化，施工优化上缺少经验；下属总承包企业项目管理人员又缺少整体项目筹划及设计能力，综合能力较为局限，复合型人力资源储备明显不足。
2、EPC趋势下企业组织体系改革的思考
EPC模式作为目前国际主流、国内大力推进的工程建设模式，未来必将呈现规模化、快速化的发展。隧道股份作为国内城市建设运营综合服务商，具有为城市设施建设运营提供从规划、投资、设计、建造及运营的全产业链业务资源，企业商业模式始终向综合集成转型，因此在适应EPC模式方面具有显著优势，从项目实践及未来发展要求出发，面向工程总承包模式，集团整体在组织体系改革与优化上也在不断探索。
（1）加快区域公司建设，强化EPC项目投标前的项目综合评估能力
加快区域公司建设，推进形成集团总部实际控制的实体化区域总部公司，统筹区域总体市场经营与建设生产的协调管理工作，推动总集成为导向的区域总部管理模式。选取具有适当资质业绩/少有专业特色的既有实体公司，作为实体化区域总部的组建基础，形成具有一定独立承接业务能力、项目生产资源、项目管理经验、较强管理运作能力的实体化区域总部公司，以实体化运作提升EPC项目前期的整体协同效力，发挥全产业链优势，体现综合服务特色。
（2）发挥财务集中管理优势，强化EPC项目综合经济筹划能力
以已组建的财务管理公司为基础，发挥财务集中管理优势，不断探索推进项目经济管理归集管理模式，从工程概算控制、建设工期控制、总体资金筹划、建设管理控制、项目成本控制等五方面实施统筹管理，加强EPC项目的整体经济控制水平与综合筹划能力。
（3）推进产业资源集中整合，布局各产业领域EPC综合能力
持续整合专业领域资源，推进产业资源的进一步集中，打造可独立运行的产业板块，布局各产业领域EPC综合能力。集团已先后整合形成了城市基础设施运营板块及能源产业板块，在未来的中长期战略目标当中，还将形成水务与水环境产业板块等新兴产业板块，通过设计与总承包业务的延伸，逐步在目标产业领域形成独立的价值链条，实现不同于联合体形式的独立EPC项目承接能力，深化各产业领域EPC业务的快速发展。
（4）加强人才交流实训，提升人才综合能力
第一，增设EPC项目研究中心，作为EPC模式研究推进主体，横向协调各业务板块并组织项目实施推进及EPC项目后评估，记录项目经验，总结失败教训，逐步培养储备一批具有项目实战经验的EPC管理人才；第二，构建EPC管理人才培养体系，有计划地进行综合性人才培养。对目标人才开展包括理论学习、交流实训、项目轮岗等多方面、全方位的培养实践，提升EPC管理人员的综合能力，加强EPC管理人力资源的有效储备。
3、结束语
综上所述，本文就工程总承包模式下企业组织改革途径进行了一些简单的分析和探索，随着工程总承包模式的普及和应用，相关企业也应当积极改革，才能最大限度发挥出工程总承包模式的优越性，提升企业的经济效益。
参考文献：
[1]林雅娇.EPC工程总承包模式下建设单位基建管理的思考.江西建材. 2020-11-30
[2]梁松.工程总承包项目全过程管理流程解析.建筑技术开发.2020-11-25