顾跃东
上海建工四建集团有限公司
摘要：2019年12月23日，国家颁布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，工程总承包项目管理模式在2020年3月1日起正式施行。有别于传统的设计、施工分别承包的模式，工程总承包模式依照与建设单位签订的合同对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。克服了传统承发包模式的设计、施工、建设单位各方职责不清的缺陷，最大限度地调动工程总承包方的管理能动性，从而提高了管理效率。但是由于受制于根深蒂固的传统观念，在《办法》施行一年多来，虽然取得了形式上的成功，但事实上还存在了较多问题亟待解决，本文结合实施过程中出现的突出商务问题，通过提出问题、解决问题的方法谈几点心得体会。
关键词：工程总承包、联合体、商务管理
工程总承包是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。在设计—施工总承包模式下（EPC）具体实施中主要遇到如下问题：
1 项目组织架构和管理职责不清
相对于传统的项目管理模式，工程总承包项目的管理模式可以由一个具备设计施工总承包能力的施工企业，或由设计+施工企业组成联合体进行管控。但由于国内施工企业长期存在重施工轻设计的情况，所以一般都采用后者的模式，即使未采取联合体模式，实际上，工程总承包单位由于设计能力的缺陷，也会将设计业务进行再发包。而一旦采用联合体模式，由于双方之间存在不同的利益，所以首先必须要就联合体内部的责任权利义务进行明确，形成联合体协议。但在实施过程中，这部分工作往往由于双方意识的缺失，只是很粗略的签个协议，并未对详细的事宜作出规定，从而导致实施过程中扯皮不止，纠纷不断。
工程总承包项目管理的组织架构，以联合体牵头方为主组成项目管理班子。由于设计、施工业务管理的相对独立性，往往在项目岗位及人员配置上仅仅是简单的摆设，未能按照设计——施工——成本——激励等互相补位，互相督促，互相激励的模式进行，导致了岗位之间的不相容，不沟通，步调不一，缺乏有效的协调，统一作战能力低下。
由于项目组织架构和管理职责不清，会出现很多问题，例如在与建设单位来往文件或信函中，设计单位与施工单位分别就具体事宜进行发文或沟通，如果同一事情描述不一，结论不一，以谁为准？反之，建设单位下达建筑功能追加指令给设计单位，而设计单位未与施工单位商定即出图，要求按图施工，施工单位又将如何处置？这些都是难以逾越的难点和痛点。
【解决方法】合理架构管理组织，明确责任权利义务
在工程总承包项目投标前，组成联合体的设计、施工双方即要签订《联合体标前协议》，就投标期间双方的责任进行明确，并就如果中标后，如何组建联合体项目部，以谁为牵头方，如何进行限额设计、如何进行结余分成等形成初步的书面协议。以便在项目中标后进一步加以细化。在进行组织架构设置时，应充分考虑管理流程和工作特性，在基本专业岗位的基础上，要增加一个协调设计和施工的部门机构配置，便于对双方相关事务的协调沟通，并形成内部一致意见。
2 建设单位未履行职责或超越管控权限
工程总承包项目作为设计施工一体化模式，建设单位的主要职责是满足项目施工条件以及确定项目的功能定位，而不是全程参与施工管理的全过程，并对各个设计、施工环节进行干预。在工程总承包合同中，一般都会把所有责任包括前期的三通一平等都作为总承包方的责任。但由于前期动拆迁，或者地下障碍物的原因，往往进场后不能满足正常施工的条件，而延误工期，导致成本上升。但建设单位会根据工程总承包项目合同造价闭口的原因，否则任何额外因自身原因而增加的成本。如某项目进场时，由于红线内尚有农户及种植户未完成搬迁，导致施工单位临设未能按方案搭设在设定区域，造成了二次搭设，增加成本3067.70万元。
另外建设单位在项目内部管控上，还是停留在传统管理的模式上面，参与面太多而且频繁。而工程总承包方如果完全根据建设单位进行调整，则将增加很多最终无法重新计量的价款，导致项目效益下降或亏损。例如，在投标书中对某产品的品牌有高中低三挡，在满足功能的前提下都可以选择，但建设单位为提高功能标准均选择了高档品牌。实际上，如果完全按照工程总承包管理模式，建设单位的参与面与参与力度应该比传统模式低很多，主要职位定位是监督而不是干预设计施工实际过程。工程总承包方应充分认识到这一点，有理有据的与建设单位处理好相互工作关系。如在某项目实施中：该项目招标图中对幕墙、精装饰施工深度描述比较模糊，但建设单位在实际施工中大部分采取了投标中的最高标准，并要求施工方无条件实施。
如幕墙施工，收入1844.62万元，成本6373.25万元，亏损4528.63万元；精装饰施工，收入5399.44万元，成本10858.35元，亏损5458.91万元，导致了巨额亏损。
【解决方法】严格执行合同约定，厘清与建设单位的管控界面
工程总承包方与建设单位的管理关系，原则上要根据总承包合同的相关条款进行定位， 对于法律法规上应由建设单位完成的工作，必须在合同中加以明确，否则将会造成不必要的损失。有些法律上认可的权益，如果在合同中进行了放弃，尽管最终可以通过诉讼进行获取，但诉讼毕竟是双方矛盾到达无法调解后的非常规措施。因此尽可能在合同洽谈过程中就加以明确。
另外在合同中要厘清与建设单位的管控界面。管控界面指的是建设单位参与项目全过程管理的深度，要明确建设单位的主要职责是监管职能，而并非是决策职能。建设单位参与管理越深，就越会影响到项目的正常推进，这是以往常规工程施工的经验教训。否则又将回到设计、施工两分离的局面，没有理解国家相关政策的现实意义。设计施工一体化的工程，主要目的还是通过价值工程的方法，实现在限额的前提下，进行全方位的优化，包括施工、技术、材料等，以实现价值最优。所以要尽可能减少建设单位对各类管控细节的参与度，这是首要任务。
3 限额设计理念贯彻实施存在严重偏差
在常规的情况下，限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。而工程总承包模式下的限额设计，与之相比，则出发点和过程控制有了较大的差别。首先在投标阶段，工程总承包联合体内部根据建设单位的功能要求，对项目进行设计，用于投标报价。其设计深度等同于初步设计，而与之对应的投标报价，则类似于初步概算。因为投标时间有限，多则半年少则二三个月，所以在这么短的时间里要让设计图纸达到施工图水平，是不可能的事情，报价的偏差也在所难免。其次，在中标后，设计单位根据具体的功能要求，对投标图进行深化完善，形成用于施工的施工图。在深化过程中，设计单位如果不与施工单位进行沟通，未按照限额设计的方法，则会造成最终形成的施工图预算与投标报价产生严重背离，造成合同履约出现困境。最后，设计单位往往受制于建设单位要求，对施工图纸进行频繁变更，而对变更的影响漠然无视，施工单位如果默默接收，那就会造成不可估量的损失。在某项目投标时，设计院提供的图纸并不齐全，各单体的外立面做法以及部分装修的标准都是没有的，是按设计院口述做法进行报价。在进场施工后，即发现编制的投标清单与施工图之间差异巨大：如外立面做法原先一些单体是真石漆，而正式投标图上显示都是做铝板幕墙、玻璃幕墙和石材幕墙；有一些单体原来是毛坯的，现在要做墙地砖和环氧地坪等精装修内容，差异很大。
限额设计的重要性可见一斑，如果设计单位与施工单位能精密合作，对不同的设计方案进行价值工程评价，从中选择最佳方案，就会避免不必要的损失，甚至会取得额外的利润，双方可以按照《联合体协议书》的约定进行分成。但是施工单位的管理意识和能力实际受制于以往的常规理念，难以做到这一点，在实际情况下，限额设计只是空谈而已。
【解决方法】提高技术业务交流，培育复合型管理团队
限额设计能力的缺失，实则上是设计、施工单位缺乏全过程全方位综合管理能力的团队。由于长期设计、施工等专门化管控，当设计与施工相结合时，就会觉得无着手了，所以具有工程总承包能力的设计或施工总承包单位，首先必须培育好具有工程总承包能力的精英团队。既要懂施工管理，也要懂设计规范，还要掌握经济管理，只有具备多种能力的人才，才是实施好工程总承包项目的灵魂所在。要加强技术业务交流，逐步形成设计-施工-商务，三者互补互行的内部运行机制。
4 政策、市场干扰因素的困惑
工程总承包项目的合约价格一般都是固定总价，合同中明确：对因受政策、市场等干扰因素而引起工程造价或成本发生重大变化，一般不作考虑。尽管《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范（征求意见稿）》第8.1.1条规定：“基准日期后，因国家的法律、法规、规章、政策和标准、规范变化引起工程造价变化的，应调整合同价款”。但建设单位一般都对此增加的工程价款往往置之不理。因为实施工程总承包模式的项目基本上都是国家投资的，对项目的投资额有概算指标，轻易不能加以突破。而工程总承包单位又不能以此为要挟，将建设单位诉至于法律，所以在实际管控中，突破难度很大。如某EPC项目施工期间，钢材等原材料价格出现了剧烈波动，钢筋采购价与投标价相比上涨了54%，混凝土采购价与投标价相比上涨了19%。如钢材每吨从2264元（投标价）涨到了4500元左右，对项目效益造成了较大的影响。
【解决方法】加强合约风险防范意识，提高价格波动管控水平
工程总承包企业，首先必须具备一定的市场防范风险能力，企业要在成本管控上有较强的实力，在大宗材料上可采用集中采购、期货等方式，避免成本价随市场价剧烈波动的风险。其次在合同洽谈中，要用国家现行的法律法规为基础和守则，与建设单位协商，避免相关合同条款与国家法律法规抵触，引起不必要的诉讼发生。
5 结论
当前的建筑市场，工程总承包将成为普遍管理模式，而因为对传统管理模式的经验驱动，建设工程各方主体实际上还没有完全实现角色转身，本文仅略作探讨，需要在实践中不断加以探索和完善。