刘彩虹
山东省青岛市黄岛区滨海街道大新庄村 266400
摘要：全面预算管理涉及预算目标设定、预算执行、预算评价等多个环节，全面预算管理体系的完善也需要基层医疗机构从战略规划、实际实施以及信息化等多角度开展。新时期，面对全面预算管理落实问题，基层医疗机构还需从优化预算管理组织结构、强化全面预算管理思想建设、科学设定全面预算目标、以内控为导向强化预算管理执行力、完善预算绩效考核机制以及加强信息化建设力度等方面出发，不断完善全面预算管理体系，进而推动基层医疗机构实现长期稳健发展。本文主要分析基层医疗机构全面预算管理问题及措施。
关键词：医疗机构；全面预算管理；问题；措施
引言
在新医改等相关政策以及自身发展需求的推动下，虽然全面预算管理已经在各个医疗机构得到应用，但相比其他医疗单位，基层医疗机构受地域经济、单位规模等多方因素的限制，单位全面预算管理重心侧重于成本费用预算，在财务预算、现金流预算等方面缺乏关注。同时，基层医疗机构的全面预算管理体系建设速度常处在行业末尾，全面预算管理应用较浅，在实际实施中还存在不少问题。
1、全面预算管理在医院经济管理中的积极意义
全面预算管理是基于我国公共卫生基本现状提出来的财务管理方针，有效促进了我国医疗卫生事业的平稳发展和进步。全面预算管理的实施对医院的积极影响主要包括以下几个方面：首先，全面预算管理的设施有利于医院做好目标管理，在进行资金预算的同时对下一个发展阶段的目标进行确定，明确接下来的工作内容和细则；其次，预算管理能够加强医院中各个部门之间的联系，明确各个科室的工作内容，加强了整体目标的管理，实现部门间的高效合；再次，预算管理能够有效的完善医院的各部分系统，例如反馈系统、监督系统等，为员工绩效的评定提供了支持，有利于提高医生和护士的工作积极性，提高工作效率；最后，预算管理系统能够对相关工作是否达标做出准确的判断，实现工作的标准化管理。
2、基层医疗机构全面预算管理问题影响因素分析
2.1缺乏完善的预算管理组织结构
基层医疗机构的预算管理组织结构多是根据“两级预算管理”模式来开展，多数基层医疗机构预算管理人员配备不齐，甚至部分单位没有专门的预算管理部门，预算管理工作由财务人员兼任。而全面预算管理工作的开展要求管理人员应全面搜集、整合单位各业务经营数据，结合实际开展财务预算、成本费用预算等工作，专职预算管理人员的缺乏直接影响到预算工作的真实性、准确性以及有效性，同时也加大了管理难度，单位现有组织结构模式已渐渐难以满足全面预算管理工作开展需求。
2.2全面预算管理信息化不足
全面预算管理涉及单位经营的方方面面，应用信息化手段是提高单位全面预算管理工作开展效率的重要途径。但目前，虽然多数基层医疗机构拥有财务信息系统，但系统软件主要以服务财务会计为主，系统功能、流程程序等都不够完善，单位各科室、各业务项目数据还不能实现实时共享，而且自动化程度较低，实际操作中还需要较多财务人员支持，数据处理和核算工作量较大，财务人员缺乏足够的精力、时间去深度学习全面预算管理知识，从而导致基层医疗机构全面预算管理建设进程迟缓。
3、基层医疗机构全面预算管理优化措施
3.1科学设定全面预算目标
基层医疗机构在设定全面预算目标时，首先应遵循财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标现结合以及和单位战略目标相匹配的原则。其次，合理选用目标管理方法来设置目标。比如目前常用的BSC平衡记分卡方法，以财务、患者、业务和学习成长四个维度为对象设定相应的目标。在财务层面上，应考虑医疗单位的资产负债率、收入增长情况等；在患者层面上，应考虑患者满意度、门诊人次等；在业务层面上，应考虑预算准确性、预算偏差度等；在学习成长层面上，应考虑医护人员培训支出、进修次数等。在此基础上，根据各科室业务、项目将目标进行细化，分解到各职能部门、各岗位，作为部门人员工作开展以及监督考察依据。
3.2将预算管理信息化
基层医疗机构应重视财务信息系统的革新，及时做好财政资金申报工作，尽快获得财政资金来引进功能更加全面的系统软件，再根据自身全面预算管理各项业务流程来进一步完善软件程序等。充分利用现代化科学技术，将预算管理及绩效考核流程嵌入信息化系统，减少工作量，消除人为操纵因素。把单位做好的年初预算指标录入系统，通过实行信息化报账程序，每笔开支都进行网报支付，用系统控制指标后能随时监测到预算的执行情况。以支出定收入，让各单位结合实际及参照上一年度相关数据为基础，制定本年度的收支预算。上报给核算中心审核，返回专管员调整预算，然后经由分管财务领导审批，再录入预算指标管理系统，由核算中心主任审批后方可执行。原则上半年核实一次预算执行情况，如特殊原因确需增加或调整预算，须报局领导批准方可执行。这样能让单位管理层动态掌握本单位的运行情况，做到每支出一分钱都心中有数，减少盲目支出。
3.3执行、控制与调整
全面预算管理编制后在医院应用过程中包括执行、控制和调整三个环节。首先，在执行过程中要对每个部门的预算执行程度进行监督和管理，要求每个科室每月上交一次财务报表并反馈到财务部门。医院在实施全面预算管理中可以借鉴成功企业的预算管理机构，健全预算管理组织体系，实现决策机关与执行机关相结合的原则，当医院给每个科室下达预算任务后，相关财务部门应该对各科室各项经营活动所产生的财务数据进行实时监控，通过对财务报表的分析实现资金的节制管理。其次，在控制过程中要实施分阶段控制，对发现的问题进行分析并解决。实行月份制的经济指标分析制度，每个月对各个科室的收入与支出细则等财务动态信息进行监管，在动态监管中发现资源预算管理的不足之处并不断的完善预算编制方案，充分掌握各个科室的阶段性预算目标。最后，在调整过程中要充分考虑不可控制因素对预算执行的影响，根据影响程度对预算进行合理的调整，在调整的过程中要坚持严谨的态度，要根据不可控制因素的影响不断调整预算制度，使其更加符合医院的运营实际状况。
结束语
综上所述，促进信息化全面预算对基层医疗卫生机构的整体预算与成本控制有着重要作用，实现信息化全面预算管理是具有建设性意义的。做好成本控制及全面预算管理是促进基层医疗卫生机构可持续发展的重要手段，基层医疗卫生机构应建立科学完善的全面预算及绩效考核奖惩机制，利用现代化的手段将预算管理落到实处。
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刘彩虹，女，青岛西海岸新区卫生健康局，主管医师，