原浩爽 陈颖 于洋
北京大学人民医院 北京市 100044
摘要：随着医药卫生体制改革不断推进，药品加成和耗材加成的取消、医保支付方式的改革等使得公立医院的经营环境日益变化，公立医院必须改变以往粗放的经营管理模式，不断精细化自身管理，提高资源利用率，向管理要效益。本文在深入分析当前政策背景的基础上，通过分析当前医院全面预算管理和成本管理过程中存在的问题，提出相应的解决措施。医院只有高度重视财务管理工作，才能实现高质量发展。全面预算管理和成本管理是财务管理非常重要的两个抓手，公立医院应当从各方面给予高度重视和保障，促进公立医院健康稳定发展。
一、背景
近年来，公立医院相继取消药品加成和耗材加成，医院收入结构得到一定的调整。2020年国家卫生健康委印发《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》提出全国公立医疗卫生机构将开展“经济管理年”活动，各公立医疗机构要通过健全单位内部有关预算、成本、采购、资产、内控、运营、绩效等制度体系，加强管理，牢固树立“过紧日子”理念等，实现加强财务管理，夯实经济管理基础的目标。国家实行DRGs支付方式改革后， DRGs不再是按照医疗服务项目进行支付，而是按病组确定统一的支付标准进行支付，使医院的管理重点从增项目转变为控成本，要在保证医院公益性和医疗质量的前提下，科学合理的控制医院成本，提高资源利用率，以达到增收节支的效果。2021年，国家卫生健康委印发《公立医院成本核算规范》，规范公立医院成本核算工作，推进公立医院高质量发展。《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》提出，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，实行全口径、全过程、全员性、全方位预算管理，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析、考核等各环节，从数量、质量、实效、成本、效益等方面实施预算绩效管理，强化预算约束，促进资源有效分配和使用。上述政策及变化表明，医院只有靠不断加强自身的财务管理能力，不断向管理要效益，才能在激烈的竞争中得到健康可持续的发展，更好地体现自身的公益性，保障医护人员的劳务价值得到更充分的体现。
国家管理部门强调，要构建公立医院高质量发展新体系。公立医院的高质量发展离不开医院高质量的财务管理。全面预算管理与成本管理都是医院财务管理的重要工具。加强全面预算管理和成本管理，实行全面预算管理下的成本管理可以提高医院精细化管理程度，加强医院运营管理的有效性。全面预算管理可实现对公立医院经营管理活动的全过程监督管控，促进公立医院增收节支，保障公立医院经营管理目标及战略规划的实现。医院成本管理便于对影响成本的各种因素、条件施加影响或管控，将实际成本控制在预期目标内，提升医院管理水平和运营效率。全面预算管理与成本管理就像看不见的两只手，推动并控制着医院向着既定的战略目标高质量发展。
二、当前存在的问题：
第一，认识不足。
部分公立医院管理者没有充分认识到全面预算管理和成本管理的重要性，没有将其真正运用在管理中，大多流于形式。对预算编制结果不把关，预算调整不控制，预算执行进度不监控，预算执行结果不考核。对成本核算结果不理睬，让成本报表仅作为应付检查的摆设。没有从根本上认识到全面预算管理和成本管理的重要性，也就不可能充分实现其作用。
第二，实践不足。
部分公立医院的预算管理员对全面预算管理认识片面，预算编制时脱离实际业务和规划目标，缺乏编制依据，随意制定预算计划，没有真正做到业财融合。导致预算执行过程中不断进行预算调整，预算执行结果脱离目标，不能充分发挥全面预算管理的作用。成本管理过程中，成本核算单元划分不科学，成本归集不到位，成本分摊依据不合理，导致成本核算结果不准确，成本分析报告不深入，不能应用到日常管理工作中。
第三，信息化程度不足。
部分公立医院的全面预算管理和成本管理信息化程度不足，大量数据处理工作靠手工处理，不仅工作量繁重，出错率也较高。还有部分公立医院虽然不用手工处理数据，但是尚未建立起完善的信息共享机制，医院各信息系统间仍存在孤岛，大大降低了医院的管理效率。
三、部分应对措施：
第一，加强全院人员财务管理意识。全面预算管理和成本管理必须是“一把手”工程，只有医院管理层重视，将全面预算管理和成本管理放在管理应有的高度，全院人员才能重视。完善组织架构，梳理更新部门职责、业务流程、制度体系等，形成完整的内部控制体系，定期组织培训，强化全院人员财务管理意识，提高全院人员对全面预算管理和成本管理的重视程度。
第二，加强财务管理人才队伍建设，提高人员素质。作为医院财务管理人员，不仅要熟悉医院财务制度、会计制度、相关法规等专业知识，还要紧跟形势，实时了解国家最新医疗政策和发展方向。同时，全面预算管理和成本管理相关人员还要了解临床知识及流程，要做到业财融合。这样才能掌握医院内部的实际业务经营情况，根据不同科室实际情况及需求，制定合理的预算规划及成本管控指标。
第三，加强预算和成本考核、监管体系。根据医院的发展目标及规划，通过目标分解，将关键控制点和指标融入全面预算管理和成本管理工作中。财务部门要对业务活动进行过程控制，根据医院实际业务量及规划进度实时监控预算执行进度和成本消耗情况，对管理偏差进行提醒，做到事中动态考核、事后绩效评价，并根据考核结果落实责任，将预算管理结果和成本控制结果与绩效挂钩，调动全院人员对全面预算管理和成本管理的积极性。
第四，优化信息环境。做好财务管理工作，离不开信息系统的支撑。完善的信息系统可以提供全面客观的基础数据，为数据传递、运算、分析提供便利，保证数据质量，提高工作效率。建立完善的信息系统，首先，要统一全院各部门、各项目、各人员等要素的信息代码并实时更新，做到数据可追溯、可分配，保证数据质量。其次，数据归集和传输方面，建立全院一体化的信息化管理平台，整合医院核心业务系统，逐步建立接口将医院各个系统接入信息化管理平台，实现各系统数据的互联互通，减少信息孤岛，提高数据传递效率。第三，根据业务需要进行个性化的功能设计，使信息系统能为医院财务管理发挥最大化的效用。同时，信息系统要有专人维护，及时修正问题，根据医院发展需要定期进行优化升级。
四、结论：
综上所述，当前环境下，公立医院面临严峻的外部环境，要想得到更好的发展，医院必须高度重视财务管理工作，向管理要效益。全面预算管理和成本管理是财务管理非常重要的两个抓手，公立医院应当从组织、制度、执行、监管、控制和考核方面给予高度重视和保障，整合力量，夯实基础，有效解决财务管理过程中存在的问题，促进公立医院健康稳定发展。