黄佳
中国人民大学 北京市 100872
【摘要】文化理念和价值观在新时代的企业战略管理中具有重要的意义，企业文化所形成的共有的价值观，思维方式和行为规范有助于企业增强团队凝聚力，提升组织沟通效率，促进协同一致和标准化，因而如何构建或再造出适合企业自身发展的文化体系，并在此基础上，形成对企业内部团体间的有效激励，凝聚和共情，是任何企业都难以回避的问题。笔者试图结合工作实践和管理学的成功范例来浅析企业文化构建中的关键因素和激励作用。
【关键词】企业文化；价值观；关键因素；激励；雇佣模式
互联网经济的崛起让“企业文化”重新成为一个热词。以创新驱动为核心竞争力的诸多互联网企业在引领技术潮流的同时，也通过其全球范围内的影响力向全球的企业传递出了全新文化理念和价值观在新时代企业管理中的重要战略意义。以倡导自由、平等为文化核心的互联网企业，诸如硅谷的苹果、谷歌、奈飞等，通过赋能 - 给予员工决策所需的资源和扁平化管理 - 弱化员工与管理者之间的层级关系形成了全新的企业治理和员工管理模式，实现了业务创新和人才可持续发展的双赢。
这种模式自然引发了许多初创企业的竞相学习和模仿，也让很多习惯于强调等级和规章的传统企业开始反思，甚至尝试在一定程度上再造自身的企业文化。随着职场群体的进一步年轻化，如何构建或再造出能形成有效激励，凝聚和共情的企业文化体系，是任何企业都难以回避的问题。
一．企业文化的概念
企业文化是一家企业所有成员普遍认可的价值观[帕蒂.麦考德著.奈飞文化手册[M].杭州：浙江教育出版社，2018:114]，也即企业行为体系和价值体系的核心，是一种以非物质形态呈现的精神支柱，作为一种氛围影响着企业[徐二明著.企业战略管理 [M].北京：中国经济出版社，2002:375]。更具体来说是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括了企业的使命，愿景，目标，道德规范，文化传统等等。企业文化的塑造需“因人而异”，很难说有普世性的标准或规范，更不能生搬硬套，盲目追求潮流，重要的是理解企业自身特性，探索适合自己的“文化之路。”笔者尝试通过自身的工作实践和企业的成功范例来归纳和总结在塑造企业文化层面需要理解的几个关键要素。
二、构建企业文化的关键要素
（一）企业获取利益的方式决定了适用怎样的企业文化。
进入互联网经济时代，自由和纪律似乎成为了区分新型公司和传统公司的标杆，不够弹性或不够扁平化逐渐成了因循守旧的同义词，然而大家总是忽略这仅仅只是企业文化的外显形式，究其根源是企业获取利益的底层逻辑不同。两个主要的考量维度就是以此划分的企业类型和员工构成主体上的差异。
这里所指的企业类型并非是从企业的所有制结构上去划分，而是从员工的可替代性上入手。当可替代性很高的一群人聚合成一个系统，然后就可以获取利益的企业，就是传统型公司。正是因为行业或职业的门槛低，造成了员工的可替代性强，多见于服务业或制造业底层（流水线），因而企业对于员工感受的关注度就会降低，为了保证和提高生产效率，各类操作标准，行为制度规范就会应运而生；而新型公司，以互联网公司为典型，盈利能力大多来自创意或创新创造，员工之间相互的替代性不强，基于此，保证运转效率的，就不是纪律等级，而是积极工作的主观意愿，所以企业要营造的是让每位员工尽可能舒适的工作环境，扁平化管理因而变得普遍。与之对应地，是传统型公司和新型公司在员工构成主体上的差异，从事可替代性高的职业群体相较于从事科技，创意，文化，管理等领域的工作者而言在受教育程度，规则意识，时间和计划管理，效率改进，主观能动性等方面都会存在一定的落差，因而制度文化更容易出现在传统型公司，因为企业制度规定了员工行为中，哪些应该做，好好做，哪些不该做，不能做，通过鼓励与约束，最终达到企业管理的目标[ 马俊贤.浅析企业文化对员工绩效的影响[J].产业与科技论坛，2020,19:80]。
当然这不是绝对的，因为传统公司也可以有创新业务单元，而新兴公司也需要按部就班，考察严格的监管部门，所以企业是适合“自由”还是“纪律”关键要理解和分析企业利益获取的底层逻辑如何，构成企业的员工主体为何。通常而言，纪律更能帮助传统型公司提升效率，自由更能帮助新型公司持续创新，不同的企业类型和员工组成对于企业文化的需求不同，关键在于寻求“纪律”与“自由”之间的平衡，从而使企业文化的效果最大化。
（二）企业创始人为企业文化的塑造提供源动力。
企业文化的塑造应该由谁发起？这是一个回答企业文化“起点”的问题。
企业文化体系的形成自然离不开经年的积累和完善，但企业文化塑造的源动力一定是来自企业的创始人，也即企业文化的塑造或者企业价值观的确立应该是一个由创始人主观发起的、自上而下的动议，体现其价值理念和企业创立初衷，并在实际运营过程中通过融入不同的视角和经验将之系统化的过程。这与我们惯常的认知可能不同，因为在大多数企业中，人力资源部门或者行政部门承担了制定和执行企业文化的责任，而这些部门的人员大多不属于企业的创始团队，所以在理解企业文化的“起点”上容易出现偏差而最终流于形式，甚至背道而驰。正如谷歌前首席执行官施密特说的“多数企业都没能重视这一点，它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性。” 归根结底，创始人才是企业文化真正的源头，创始人因而有责任和义务把打造企业的预期向团队成员分享，唯有如此，才可能建立共有的目标体系。
当然企业在汲取源动力的同时，也要避免陷入经验主义或者创始人主观主义的陷阱，所以“最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英，因为他们不仅了解企业秉承的信条，也与你（创始人）一样信奉这些信条。”[ 埃里克.施密特，乔纳森.罗森伯格著.[M].北京：中信出版社，2015:6]
（三）企业价值观体现企业的核心关切。
企业价值观是企业核心关注的体现，这是价值观的根本意义所在，也是企业员工在工作中共同遵守的思维逻辑的基底，是为了回答要成为怎么样的企业，要实现怎样的目标，如何实现，对谁负责，为谁创造价值等一系列问题。这些问题务必要能以简明清晰的方式阐述出来，让利益相关者，包括员工，客户，合作伙伴等等一目了然什么才是核心关切或者首要任务。
比如谷歌著名的“聚焦用户”，就是指导员工基本的工作原则是以用户体验和用户需求为导向；同样地，奈飞的招聘人员虽然配合业务经理开展招聘工作，但不为业务经理负责，而是为客户负责，以客户的需求来衡量人员素质是否达标；马云在阿里巴巴内部培养的“侠客文化”，呼吁的是团队间的协助和对国家和社会的责任，因为“侠之大者，为国为民”，这是马云作为企业创始人希望构建的理想企业生态，也是阿里巴巴在运营过程中的首要关切。所以最深入人心的企业文化，是要能体现企业的核心关切，并以合理的解读呈现出来。企业价值观在根本上是对企业的使命、愿景、目标的凝练展现。
（四）不同雇佣制思维下的企业文化选择。
笔者曾在国际品牌酒店的人力资源部门有过多年的工作经验，与组织成员互动的过程中，宣扬最多的是基层员工对于企业的重要价值和意义。在整体流动率相对较高的服务行业，维持基层员工团队的稳定一直以来都作为部门的主要绩效考核目标之一，企业试图通过传递人文关怀–一系列针对基层员工的价值宣传和层出不穷的员工活动举措，在员工和企业间建立起一种特殊的情感纽带，通过大家庭的概念形成员工的聚拢和向心效应，使其能够长期、稳定地为企业服务。这种雇佣制的思维也正好印证了里德霍夫曼在《联盟》一书中，对传统雇佣制所做的描述：企业在能够长期稳定地为员工提供工作岗位的基础上，希望员工也能长久而稳定地在此地工作。所以这类企业习惯于宣扬“家庭”般的企业文化，通过营造员工对企业的归属感，实现员工的长期留存。作为传统雇佣制的典型实践，“家庭文化”始终是服务行业在构建企业文化时的方向首选。
与之相对的，随着互联网经济的崛起，传统雇佣制的式微成为不可逆的趋势，自由职业或者创业的比例越来越高，现代意义上的雇佣思维也变得更为灵活，科技、创意或文化精英可能因为临时的项目组建团队，不再从属于特定的企业，针对项目负责，具有更强的目标导向意识。“目标文化”或者“结果文化”也取代“家庭文化”成为更适合新型雇佣制的文化建设方向。
三、企业文化的激励作用
激励是人的心理活动的一种状态，是针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需
要的各种物品和非物质因素。要理解如何促进激励效应，先要了解激励的基本的心理机制，也即需要，动机和目标。企业文化体系在生产经营过程中所形成的共有的价值观，共有的思维方式和共有的行为规范帮助企业增强团队凝聚力，提升组织沟通效率，促进协同一致和标准化，然而整体上的一致性也意味着对个体需求的忽视。
事实上，在很多情况下，组织成员与企业文化之间确实处在一种被动接受的关系，尽管这种被动接受也确实在一定程度上实现着企业文化的功能，但是在这种状态下企业文化的激励作用便受到了局限。在为企业文化的塑造提供源动力并定下价值观的基调之后，企业文化的建设与发展就进入了一个与组织成员持续性的互动过程，在进入这个阶段后，合理的企业文化的构建绝非是企业创始人或管理团队的主观意愿和单方面的强行灌输，而是允许组织成员对企业文化的适应性作出反馈，可能有接纳，可能有排斥，然后进行改造和再适应，甚至是再改造，再适应的循环，最后形成被组织成员共同认可的价值理念，在这种状态下，企业文化的深层激励作用得以更好地发挥。
四、构建激励导向的企业文化
在过往的实践中，企业往往把形成共有目标体系作为企业文化建设的主要目标，而忽略了对员工的真实需求作出反馈，而这种满足个体需求的反馈，也即我们所说的激励，往往可以具备超出预期的效果。所以，企业在构建企业文化的过程中要有意识地引入可以激发和强化激励作用的因素。
（一）构建员工参与互动的企业文化。
员工参与是形成互动机制的基本逻辑。现代企业文化的核心是靠制度管人，从早期泰罗的科学管理方法依靠标准操作提高生产效率开始，各类企业都在不遗余力地发展制度文化。这里并非是要对制度文化有所指摘或否定，正如前述的那样，企业获取利益的方式不同，适用的企业文化也不同。新时代的企业管理战略总体上朝着更为人性化的方向发展，员工参与企业治理的程度也越来越高，但是参与和反馈是两个相辅相成的维度，光参与而没有反馈，就会流于形式，所以互动文化的核心是允许员工对企业治理的各个环节作出相应的反馈，并对正向的反馈做出鼓励和认可，对于负向的反馈做出评估和改善，而且让提出主张的成员参与评估和改善的整个过程，这种强化激励并让员工获得决策信息的知情权是满足员工重视需求的关键步骤。
（二）构建以工作结果为导向的企业文化。
赫茨伯格的双因素理论指出，“员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这些因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励作用，而使员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大和持久的激励作用。”[ 王利平编著.管理学原理（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，2017:226-227.]赫茨伯格的调查和理论分析为产生激励作用的因素指明了方向，归根结底，产生这种激励的源动力是成员对于组织在工作开展中给予的个人能力方面的信任感的一种回馈。这里涉及到关于工作倾向的两种主要导向，也即过程导向和结果导向，关注过程导向的企业对于员工采取的工作方式，使用的资源，实施的工作流程进行监督和控制，这种模式有利于管理者统筹全局，把控资源成本，但同时也对管理者能力提出了更全面的要求，对于员工本身则是局限了其发挥才能的空间；而结果导向则对员工能力抱有更多的信任，给予更多的自由度，将任务结果作为衡量绩效的主要指标，有意识地引导以工作结果为导向的企业文化有助于形成对员工的激励效应。
（三）构建动态变化的企业文化。
个体的需求层次是多方面的，正如马斯洛的需要层次理论，当个体的低层次需要，比如生理、安全得到满足后，人们会转而追求更高层次的需要，比如归属感，尊重以及自我价值的实现。同样地，在不同的阶段，企业文化的需求也不同。就如同前文所述的在不同雇佣制语境下的员工核心诉求必然不同，传统服务业的员工更多寻求组织的归属感和来自内外部的尊重感，而新型雇佣制下的员工则更关注个人的成长，期望的是通过在该企业或该项目的历练中进一步提升自身的市场价值，从而在职场上变得更具有竞争力；然而不同的阶段，企业发展的逻辑不同，正如当下的服务行业也在深刻的拥抱科技变革，科技类人才的加入也在冲击传统的雇佣制思维，人才对于个体成长和发展的核心诉求不同，企业文化也需要随之做出适应性的调整，所以构建更为动态的、具有弹性的、拥抱行业变化的企业文化才更符合当下的发展潮流。
五、结语
企业文化在企业战略管理中的重要意义随着新型企业的发展和传统雇佣制的式微越加凸显。能否最大化地发挥企业文化的功能取决于对企业自身的充分认知，在认知的基础上有意识地引入激励导向因素，从而形成有员工参与互动的，以结果为导向的，切中不同语境下员工核心诉求的企业文化，真正实现企业文化与员工需求深层次的互动，助力企业管理战略的实现。
【参考文献】
[1] 王利平编著.管理学原理（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，2017:220-267.
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[3] 徐二明著.企业战略管理 [M].北京：中国经济出版社，2002:374-400
[4] 帕蒂.麦考德著.奈飞文化手册[M].杭州：浙江教育出版社，2018
[5] 埃里克.施密特，乔纳森.罗森伯格著.[M].北京：中信出版社，2015
[6] 马俊贤.浅析企业文化对员工绩效的影响[J].产业与科技论坛，2020,19，79-80
[7] 庆丽霞.构建企业文化创新管理机制[J].企业家日报，2020
[8] 唐小翠.创新性企业文化探索[J].改革与战略，2020,36，63-69