尚锦平 景秀
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摘要：作为企业经营计划的重要组成部分和生产管理的重要依据，多品种、小批量的生产计划为企业生产工作制定出科学合理地安排，对产品质量、品种、产量和产值等生产进度等方面给出明确可行的要求。
关键词：供应链模式；制造企业；多品种、小批量的生产计划
前言
在当今瞬息万变的制造环境中，多品种、小批量的生产计划和排产在及时按时交货并优化分配资源方面起着至关重要的作用。在典型的制造组织中，多品种、小批量的生产计划和排产是一系列基于企业自身包括供应链和生产制造等的复杂的决策，取决于许多因素，例如产品数量、产品复杂性、生产地点数量以及每个生产地点的工作中心数量。生产和计划处理整个供应链生产过程中的短期决策，其本质是在客户订单和有限资源之间寻求平衡。多品种、小批量的生产计划通常通过确定要执行的订单并确定数量和时间上这些订单所需的能力和物料来履行其功能。
1企业多品种、小批量的生产计划易出现的问题
1.1企业多品种、小批量的生产计划不达标
交期、品质、成本是多品种、小批量的生产计划中重要的三要素，企业为了获得适当利益就要在材料、人员、机器设备的准确配置、合理分配及科学使用上做好计划。但现实中却常常会因为管理不到位而出现各种问题致使企业经济利益和社会效益受损。如果一个生产型企业对于多品种、小批量的生产计划没有做好，就比如企业对生产现场没有管理好，就势必会造成企业资源的一种浪费，增加企业的生产成本，而居高不下的成本又直接导致企业市场竞争力大打折扣，企业发展陷入被动。例如，在交期方面经常会出现由于对自身生产能力、储运水平、原材料供应情况掌握不够精细导致无法按期将产品交付消费者，不但影响经济效益还对企业信誉造成了严重影响。另外产品的品质关乎企业的命运，由于多品种、小批量的生产计划中对品质的要求不精，质检程序不细致使产品品质不达标严重制约了企业的发展，形成了企业竞争力的一大短板。至于在成本方面管理落实不到位更是显而易见的现象，各种不合理的经营生产流程、管理规章制度、采购运输方式等都在有形或无形中增加了企业的成本，增加了企业的负担。
1.2成本控制不力
所谓成本控制，有广义和狭义之分。狭义的成本控制是指对生产阶段产品成本的控制。广义的成本控制涉及企业的全部活动，指管理方面通过有效措施，以达到成本最小化的目的，使之达到预先规定的质量和数量。它是成本管理的同义词，包括了一切降低成本的努力。它既包括生产阶段的产品制造成本的控制，也包括产品开发设计成本的控制，同时还包括产品的使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源耗费的控制。不管是在狭义还是广义的成本控制中，多品种、小批量的生产计划的管理滞后都是现实存在的，并且易给企业带来严重的损失，成为一种被企业深度重视的管理难题。这种滞后性增加了企业降低产品成本、增加赢利，提高经济效益的难度。影响到了财务、物资的安全以及各种外部资源的合理配置与储备，暴露了企业管理控制系统中的不足之处。
1.3执行效率低下
在企业生产中，效率是指单位时间内完成的工作量。而执行效率是在管理角度下对各种管理理念、方法和制度的贯彻速度与深度的考量，是实施决定、贯彻指令、完成任务、实现目标能力强弱的问题。它体现在完成任务、实现目标的效率、质量和水平上。
企业组织机构设置不合理，职责不清，分工不明；多品种、小批量的生产计划中目标不明确，没有具体数量、质量指标；管理者与执行者沟通渠道不畅通，存在的问题得不到及时处理和解决；没有合适的人做合适的事情致使执行力打折；过程控制跟踪不到位，反馈不及时；标准不统一，奖罚不分明等。以上这些方面容易造成企业多品种、小批量的生产计划执行效率低下，使管理难以落实。
2基于供应链视角的现有APS软件架构
全球竞争加剧和疫情等突发情况，导致经济发展的不确定性增大。当经济不确定性占主导地位时，生产成本上升且消费者的偏好发生变化，因此制造商必须不断提高企业绩效，发现并抓住机遇。为了在瞬息万变的环境中生存，组织需要改进和创新其业务流程。业务流程是一组有序的相关，结构化的活动，这些活动表示一段时间内组织内工作的完成方式[4-5]。最近，对于成功的业务流程创新而言，供应链管理（SCM）的概念已变得越来越重要。供应链（SC）是一个组织网络，通过不同过程和活动中的上游和下游联系参与，以最终消费者手中的产品和服务形式产生价值。供应链管理的任务是将供应链中的组织单位整合在一起，并协调物料，信息和财务流，以满足客户的需求，以提高SC的整体竞争力。SCM架构顶层描绘了SCM的最终目的，即提高SC整体的竞争力。供应链管理机构的屋顶基于两个支柱：“组织单位的整合和流程的协调”。左支柱（集成）包括合作伙伴的选择，网络组织/组织间的协作和领导力。正确的支柱（协调）包括信息/通信技术的使用，流程导向和高级计划。从图1不难看出，APS（高级计划和计划）是SCM架构的主要组成部分。APS是一种制造管理过程，通过该过程可以最佳地分配原材料和生产能力以满足需求。APS特别适合于较简单的计划方法，无法充分解决相互竞争的优先级之间复杂多变的环境进行计划。实际上，自20世纪70年代APS系统就代表了制造业领域规划方法的自然演变。第一种系统方法是物料需求计划（MRP），后来演变为制造资源计划（MRPII）、分销资源计划（DRP），然后在20世纪90年代发展为企业资源计划（ERP）系统。APS系统的出现填补了ERP系统的空白，ERP系统基本上是事务系统，而不是计划系统。ERP的规划能力虽然是规划过程的基础，但如果不被APS系统利用，则会受到限制。很多知名的软件自动化公司，如SAP、西门子、Oracle、GE和Asprove等都开发了适应于不同行业不同业务场景的APS系统，但是他们都有一些通用的软件模块组成，每个软件模块涵盖一定范围的计划任务。APS系统已由不同的软件公司在不同的时间点独立启动。然而，可以识别出大多数APS系统的通用结构。APS系统通常由几个软件模块组成，每个软件模块涵盖一定范围的计划任务。供应链体系的计划管理，它是一个二维矩阵，具有计划层次结构的轴（长期、中期和短期）和主要的SCM流程（采购、生产、分配和销售），因此通用APS系统架构是通过使用独立于厂商的名称来建立这些名称，这些名称试图表征各个软件模块的基础计划任务。APS系统架构由9个模块组成，其中最为核心的两个模块分别为多品种、小批量的生产计划（Planning）和生产排产（Scheduling）。对比发现，SAP在其APS系统体系结构中未提供战略性网络规划功能。其计划和排产功能称为“多品种、小批量的生产计划和详细计划”。而OracleSCM解决方案不提供采购和物料需求计划功能。它的计划和排产功能在其体系结构中称为“多品种、小批量的生产计划”。通过研究Oracle和SAP的APS架构，提出更为广泛应用的基于SCM的APS系统架构。
结束语
通过使用此框架，考虑在制造公司中引入计算机化APS解决方案的人员可以准备评估和基准表，以轻松便捷地选择最合适的解决方案。
参考文献：
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[3]郝雪．企业管理模式与企业管理现代化探讨［J］．科技资讯，2019，（24）．