许长路
中化学交通建设集团有限公司，山东 济南 25014
摘要：工程项目是施工企业生产和管理的基点，是经济效益的源头，也是建筑施工企业管理的核心。面对建筑市场日趋激烈的竞争、效益逐年下降、工程承包市场普遍采取低成本中标、低利润运行的客观环境，建筑工程施工阶段的成本管理控制在很大程度上影响着项目的经济效益并且关系到施工企业的运营和发展。施工企业必须重点思考如何在制定的目标范围内控制成本，这就要求企业加强内部成本控制。
关键词：建筑施工企业；策划；过程控制
引言
随着社会的进步及国民经济的快速发展，社会主义市场经济体系的不断优化改进，各行各业迎来了崭新的机遇和严峻的挑战，建筑行业也不例外。建筑业作为国民经济支柱产业，对国民经济发展发挥着日益重要的作用，据统计，2020年建筑业增加值占GDP比重的7.18%，与上年相比提高了0.08%。但随着日趋激烈的行业竞争，使得行业标准越来越高，要求的各项施工质量控制越来越严格，相对而言获利空间越来越小。建筑施工企业为了获得更高的经济效益，需要从成本管理入手，无论是对施工工艺、施工进度还是施工安全的管理，最终都可归结到工程项目的成本管理。先进的施工工艺不仅能加快工程进度，还能节省成本；工程项目资源投入大，时间就是成本；争取施工过程零事故，避免安全风险，能在很大程度上节约成本。由此可见，工程项目成本管理对建筑施工企业效益提升至关重要。
1工程成本核算与控制的概念
工程成本核算与控制是通过过程核算、分析及纠偏确保阶段性成本或全过程成本在预算之内的工作，通常以预算目标成本为基准检查实际成本，找出过程中已发生或潜在的偏差，分析原因，有针对性的提出应对措施并落实执行以期将实际成本控制在预算目标成本之内。
2当前工程项目成本控制存在的主要问题
当前，大部分建筑施工企业表面上看来有相对完善的工程项目成本管理制度和相应的管控体系，但往往流于形式，具体表现为制度制定到位、落实执行困难。通常，工程项目成本管理人员仅仅界定为成本部门和财务部门的人员，大都认为成本管理只是这两个部门的事情，与其他部门无关，施工人员只是埋头忙于现场生产，这里使用“忙于”而非“管理”是因为很大一部分现场管理人员并没有真正做到管理，只是不讲究方式方法、不计成本的忙于生产。而财务部门只是在事后归集各部门的成本费用，即使实际施工成本超出原计划成本，也无法具体分析超出计划的支出事项。碍于人员配置及工作分工，成本部门对项目成本的管控一般局限于分包与材料招投标、合同签订、结算办理等几个方面，对于因工艺问题、生产调度问题、安全质量问题引起的成本上浮没有过多介入。种种事项导致了项目成本上升，隐含成本占比越来越大且无从查证。具体表现如下。
2.1工程项目成本管控意识淡薄
企业各层级管理人员成本管控意识不足，认为项目成本管理是成本部门和财务部门的事情、是项目成本第一责任人的事情，虽然有些企业逐渐意识到了这一点，提出了类似于“人人管成本”的相关理念，但是并没有形成具体的管理办法，没有明确奖惩措施，致使无法落到实处，职工的参与率普遍不高，加之项目上层管理人员更多的关注工程进度以及工程安全，对成本的关注度并没有真正意义上的提高，“蛮干”的现象频发，导致项目完工后，总体成本很大，却不知是何原因。
2.2工程项目成本管控体系不完善
大部分建筑施工企业虽然都会在项目上设置较为全面的部门，但同样流于形式，存在部门之间分工不明确、制度及办法不协调甚至相互矛盾、工作不联动等诸多问题，导致部门之间相互扯皮、推诿，进而造成工作流程繁琐、工作效率低下。
具体表现为现场与内业没有紧密搭接，现场管理人员习惯于口头管理，没有按照相关要求及时留存有效的影像资料，导致业主计价以及分包结算因资料缺失而与现场脱节。
此外，为了加快施工进度，很多现场管理人员习惯于“走一步看一步”，在不进行分析核算且不与相关部门沟通的情况下随意更改既定的施工范围，极易导致分包结算数据重叠、分包商索要相关赔偿，无形之中增加了项目成本。
2.3工程项目成本管控制度没有落实到位
完善的规章制度是工程项目成本得到有效控制的强有力保障，想要实现降低工程项目成本的目标，首先要确保相应制度落实执行。企业的管理者不光是相关制度的制定者，更是制度执行的带头人，目前制度执行不到位的很大原因是企业的管理者以及项目的管理者没有坚守底线，制定了完善的制度后却不严格执行，甚至打着一切为了企业、一切为了项目的旗号口头做出相悖于制度的决定，置企业利益于不顾。
3建筑工程项目中成本管控的注意事项
3.1策划先行
施工企业在中标某个工程项目后，应及时根据设计图纸下发情况阶段性的组织进行施工图复核工作，编制工程量0#清单,同时编制实施性施工组织设计、项目策划、项目成本专项策划、临建工程专项实施方案及费用策划、间接费专项测算等。
以上工作中应当重点注意的是其相互之间的逻辑关联，施工图复核应当放在首位，它是保证其余工作质量的前提，是基础性工作；其次是在施工图复核后的基础上编制实施性施工组织设计、临建工程专项实施方案，项目策划、项目成本专项策划、临建工程费用策划可同步进行；最后，在以上工作的基础上，梳理计算项目管理人员配置数量，进行相应的项目管理费用的测算。
但是就目前大部分施工企业的在建项目情况来看，并没有或者无法做到策划先行，有的是因为产值目标与项目现状存在矛盾，部分企业上层领导人出于对工期的考虑习惯于在项目刚中标、施工蓝图尚未完全下发的情况下，制定并下发高额的产值目标，而项目管理者为了迎合这一目标用尽旁门左道；有的是因为项目人员管理水平与企业期望存在矛盾，无法按照企业领导人制定的计划实施，或者实施效果不尽人意。
策划工作滞后、策划质量不高等情况使得策划工作流于形式，无法发挥约束和指导的作用，进而导致上文中提到的“蛮干”现象频发。
3.2过程控制
制度、办法制定的再详细，如不能落到实处，如同虚设。无论是对现场的管理还是对内业的管理，最终都归结为对人的管理，分工明确、责任到人、联营联动、奖惩有度是保障制度落实执行的有效手段。
既是成本管理，就必须要“扼住成本的命脉”。大部分建筑工程从业者都知道，一个项目的成本主要是物资成本和劳务成本，也会反复强调要从这两个方面节约成本，这种管理思路本身是正确的，但是却没有延伸到问题的症结，物资和劳务都是服务于现场的，物资部门、成本部门、工程部门本来就是平级的，虽能相互制约，但联营联动力度远远不够，这就需要项目领导层进行强有力的协调，带头做好成本管理工作，向各自分管的部门明确成本管理职责及专项控制点，这样才能使项目的成本管理有条不紊。
结语
成本管控关乎企业的生存及发展，是建筑施工企业进行精细化管理亟待进一步完善的贯穿项目始终的工作。因此，建筑施工企业必须坚持动态管理、持续改进的原则，进一步加强工程项目成本管理，并在管理上落实到位，抓好每个控制环节，规范项目成本核算，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，持续提升项目成本管控水平，防范项目成本运营风险，以获得最佳的经济效益。
参考文献
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