杨丽
四川成都 610000
摘要：随着第四次工业革命所引发的社会生产模式的变化，企业之间的竞争已逐渐转变为人力资本的竞争。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，逐渐成为企业筛选人才、留住人才、用活人才，建立人才梯队的管理手段之一。企业建立科学合理的绩效管理体系，设计公平公正的绩效考核方案，对于提高员工工作效率、降低人才流失率、增强企业软实力具有非常重要的意义。在医药行业的竞争环境日益激烈的情况下，滞后的管理制度、落后的管理理念和较为单一管理的模式，已不再能适应某公司快速转型发展的需要，该公司需要构建一个与之相适应的绩效管理体系，助力改革发展的早日实现。文以绩效管理的相关理论为指导，结合文献研究法，对该公司的绩效现状进行分析，诊断其现阶段绩效管理存在的问题，并对其现有的绩效管理体系进行优化设计。
关键词：绩效管理优化路径；绩效管理体系；某公司
1引言
20世纪70年代，伴随着人力资源管理对传统的人事管理的取代，绩效管理在传统人事绩效评估的基础上发展而来。绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，支持公司或组织的整体事业目标。绩效管理对企业战略目标的实现起着关键作用。绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，通过将员工的个人目标与组织战略结合在一起来提高组织的绩效。绩效管理的发展历史，即从关注财务效益、资产运营到关注人的行为、从重考核重结果到关注过程关注沟通、从职能管理到战略导向性管理等，反映了企业在不同发展阶段、不同规模下，对绩效管理的不同需求。从企业自身的实际情况出发，针对企业所面临的的管理问题，设计助力企业战略发展的绩效管理优化路径，具有重要的实践意义。随着医药行业的不断改革，各企业对绩效管理提出了新要求，更加关注其激励导向作用、创新性、是否人性化等。近年来，某公司员工队伍不断扩大，业务规模迅速增长，管理难度随之增大，出现员工工作主动性有待加强、领导层人浮于事、人事管理效率低下等诸多问题，相关的考核管理也存在目的不明确、过于主观、指标设定不科学、结果反馈不及时、过程流于形式等方面的疑问。因而，对于该公司而言，绩效管理的优化是管理发展的迫切需求。
2某公司绩效管理现状
2.1某公司概况
某公司所属医药行业，产品涵盖药品、保健品、食品、化妆品、医疗器械、原料药等，拥有多个国内知名品牌。某公司旗下的眼科制药公司，是国内知名眼科药品生产企业，已形成眼科药品、外科药品、皮肤科药品及内科药品系列的研制和生产能力。某公司旗下的中药生产企业，产品涵盖骨科、妇科、内科、眼科、儿科五大领域，被国家发改委列为生物医药高技术产业化示范工程。近年来，某公司围绕大健康还投资了多家高新技术企业，在全国建立了涵盖县级以上医院、基层医疗机构、连锁药店和第三终端等全类型的终端网络，销售渠道遍布 30 个省市。
2.2 某公司现有绩效管理模式
某公司自成立以来，虽然对人力资源管理有所重视，但更加侧重的发展速度和业绩水平，目前尚未建立科学完整的绩效管理体系，绩效方面仍以传统的绩效考核工作为主。在考核对象上，某公司的考核对象包括部门和员工两类，部门绩效的责任主体是部门负责人，员工绩效的责任主体是员工本人。根据绩效考核结果，实施奖惩决策。
某公司考核分为月度考核、年度考核两个方面，每月以考核结果为依据，确定员工的薪酬和福利。年度考核结果是通过将月份考核结果加权平均得出，2019年某公司绩效考核结果中没有出现不合格的情况。
由于绩效考核需要耗费一定的人力和物力，周期过短会增多企业管理的成本，周期过长又会降低绩效考核的精准性，对绩效水平的提升没有任何帮助，影响绩效管理的有效性。因此在新的设计中，绩效考核周期也会作为一项整改点进行优化。
3.某公司绩效管理问题分析
某公司作为一家员工众多，规模较大的公司，尽管在业务发展上取得了不小的成绩，但是在绩效管理中也存在着较多的问题。根据员工问卷调查结果显示，该公司绩效管理体系中的绩效目标制定、绩效辅导情况、绩效考核以及绩效结果沟通都被员工所诟病，这些问题有的是因为领导力缺乏，有的因为制度体系滞后。直接或间接导致了绩效管理体系的崩溃和较差的员工感知。
3.1 绩效目标制定脱离实际
绩效管理目标制定阶段首先是由企业战略目标分解，然后再通过组织层级自上而下的顺序依次进行拆解。某公司现在的绩效管理脱离现有理论体系，虽然是由各部门负责人根据工作重点及要求来制定相关的绩效指标，但是本身缺乏对部门内部各岗位职责的理解，同时缺乏对企业战略的了解，导致实际拆解出来的目标脱离实际，与组织目标不一致，且不利于员工的发展。
3.2 绩效辅导不受重视
企业绩效实施和辅导可以说是整个绩效管理中，最为耗时、复杂的阶段。公司采取由人力资源部统一牵头组织管理，其他部门配合实施的管理模式。由人力资源部门负责组织公司管理层与各级管理管人员的沟通谈话，各部门经理自行组织和开展本部门员工的绩效评价及谈话。然而由于时间及成本支出等问题，某公司未对考核及被考核人进行系统的指导及培训，直接导致管理人员和员工都不能理解公司进行绩效管理的目的及方式，对此工作产生了认识盲区。在公司管理人员本身对绩效管理工作存在认识盲区，且缺乏合理的绩效沟通及辅导方式的情况下，使得部门间、员工间的绩效考核实施方式及辅导方式存在极大的差异。此外，由于部分部门的员工不了解绩效管理计划的关键点，管理人员缺乏必要的培训，导致考核结果不被认可，绩效考核中出现的问题经过谈话也并未得到解决，最后会影响到部门、组织绩效甚至公司战略目标的实现。
3.3 绩效考核实施流于形式
某公司并没有根据岗位性质及公司实际阶段制定员工绩效目标，仅仅是通过财务指标去衡量绩效是否完成。这样的考核方式对于一个成体系化的公司而言是非常不利的。首先不是每个部门都承担财务指标，财务指标并不能反映每个部门的实际运营情况。其次，长期关注财务指标会导致公司丧失对组织核心能力的培养，如企业文化、人力资源、内部运营等其他因素。对于该公司这样的市场化企业，人才的管理是现阶段公司关注的重点，通过绩效管理引导和推动员工的快速成长是公司的迫切需求。
4.结束语
某公司当前已经成长为科工贸一体化的健康产业集团，在未来将大力实施“创新驱动、人才引领、品牌带动”三大战略，因此当前以绩效考核为主的绩效体系已无法满足需要，为此，结合该公司当前发展阶段、发展模式、组织战略等实际情况，将该公司绩效管理优化的目标设定为由传统的绩效考核升级为以战略为导向、以组织发展为目标、价值创造为核心、激励与约束并重、充分调动员工积极性与统一规范化管理相结合的绩效管理。一个组织的成功，取决于其员工在多大程度与组织保持一致，在多大程度上达成自身的工作目标。绩效管理并不仅仅是考核，排出高低优劣即可，而是通过要过程与结果的指引与控制实现组织目标的上下一致、个人绩效与组织绩效的不断改进。
参考文献
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[2]安娜.企业绩效考核体系设计及其实施[J].人力资源管理,2016(07):137-138.
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作者：杨丽，身份证号：510124197811073229。