王丽娜
成都民航西南凯亚有限责任公司，四川 成都 610000
摘要：在当今的综合信息化建设当中，对于软件项目的需求迅速得到增长，对于软件产品的生产与质量效率提出了新的要求。为了适应这种的变化，软件开发的企业必须要寻求其更加高效、科学的管理方法与工具来进行管理软件开发的项目。与此同时项目管理的软件已经成为了现代企业特别就是软件开发企业在项目管理过程当中非常重要的信息工具。通过项目管理的系统，软件开发的企业可以更加科学、更加有效地管理了软件开发的项目，发挥了提高效率、从而缩短了时间、也节约了成本的作用，最终也有效地提高了企业的综合竞争力。综述了在国内外软件开发项目管理当中的信息系统的研究现状，分析了当前软件项目管理之中的主要内容以及所存在的问题，从而建立了一套适合软件开发企业之中的项目管理信息系统。
关键词：航空信息系统；软件开发项目；管理问题
1 软件项目管理理论
软件项目的管理有助于将开发人员的个人开发能力转换为了企业开发的能力。企业的软件开发能力越高，企业的软件生产就越成熟，企业的发展就越稳定(即降低了开发的风险)。从概念上讲，软件项目的管理就是对于软件项目的人员、成本、进度、质量与风险进行了分析和管理的活动，这样使软件项目能够按照其预定的进度、成本与质量顺利完成了。事实上，软件项目的管理远不止有这些。
软件的开发不同于其他的产品制造。在整个软件的过程中是一个设计过程(不包括制造的过程)。除此以外，软件开发不需要很多物质资源，主要就是人力的资源:软件开发的产品只是程序代码与技术的文档，没有其他物质的成果。基于以上的特点，软件项目的管理与其他项目的管理相比具有了很大的独特性。
2 问题
2.1 立项涉及多部门，信息沟通不畅造成资源浪费
规划和行动办公室的职能只是走过场。上述部门只向规划运作部门报告项目情况，规划运作部门再报总经理批准。有时候，报告过程需要一段时间，项目的预研工作已经开始。项目部门和技术开发部门之间存在竞争。例如，在实践中，技术开发人员的开发项目往往会打破系统界限。与以前的合作相比，项目部门可能更喜欢分配技术开发的组织。有时候，这些游戏甚至很划算。
由于行业关系，一些要求重叠或相似，国外航空公司和国内航空公司有一些共同点。然而，由于缺乏统一的管理，信息沟通不畅通，甚至同一功能被反复开发。这造成了严重的资源浪费。根据目前的数据，国内三大集团新建的国际客运系统项目，只有50%投入运营一年以上，而作为外航结算代理的海外营业部尚未投入运营，仍处于人工操作状态。其中包括功能强大的SPA自动分配系统和BSP 门票自动进口分配系统。海外销售部的BSP门票仍然是手动记录的，而SPA仍然是根据纸面协议文件手动分发的。
2.2 各部门的利益关系难以协调，影响系统开发效率
每个开发项目的所有权:需求与技术开发之间的关系有时很难进行调和。以国际的客运系统为例，公司的国际客运发展的项目大部分用来自客户服务的部门，技术则由技术开发的部门来承担。这两个部门各有长处，相辅相成，相互依存。客户的服务与客户的关系比较良好，有着深厚的航空背景。负责需求研究、系统的分析与设计、功能的测试、系统进行调试、客户的培训等工作。技术的开发部配备了一批技术的专家，负责系统的分析与编码、设计、单元模块的测试等等工作。公司的国际客运软件产品就是要以航空业的国际分销系统为核心来开发的。客户的服务部拥有了稳定的员工结构，从而也积累了大量的业务和系统的知识。商业指导在技术领域发挥着重要作用，尤其就是在原有的培训体系当中。为了奖励科技进步，民航局开展了项目评审活动。在利益驱使下，科技部于2001年将该奖项单独报告给该公司，引起了客户服务部门的强烈不满。虽然该项目由两个部门签署，获得民航科技进步一等奖，并于今年年初申请国家奖，但两个部门之间的合作从那时起就遇到了问题。这也引发了关于项目所有权的争议。客户服务部门很难向技术开发部门免费提供资源。然而，技术部门秘密选择开发项目进行C2级评估，与需求相关的评估意见由客户服务部门保密。从那时起，两个部门之间的争执不断，相互让步，在一定程度上影响了发展任务。但是计划和行动部门无能为力。由于这些项目经批准后没有实权，缺乏深入的跟踪控制，仍然无法从根本上协调它们之间的关系。
对项目团队的行政支持非常重要。然而，由于上述问题，客户服务部门的项目团队成员经常离开项目团队去做其他事情，因此很难保证项目的进度。此外，由于技术部门对业务缺乏透彻的了解，以及客户服务部门对业务的支持不足，已投入生产的系统的一些功能经常缺失或出错，影响了企业的形象。
3 软件项目管理内容
3.1 项目人员管理
(1)项目经理职责
项目经理在项目中起着决定性的作用。项目经理的职责主要体现在界面的管理、资源的管理、计划控制的管理等等方面。项目经理的工作也是计划项目的资源，关注其项目的工作决策与机会,以达致项目的目标、区分“有效”和“有效率”，以及界定“做正确的事”和“正确地做事”。
(2)项目经理权力
项目经理的权力取决于项目在组织中的地位、项目的重要性、项目的风险、项目的规模以及项目的组织结构。项目经理的权力相对于了职能经理的权力。项目经理对于实现项目目标负有了全部的责任，并且对于项目的成功负有了主要的责任。
项目经理在项目当中起着至关重要的作用，他的力量来自于他的远见、专业知识和正确的决策能力。原则上，项目经理的权力大于责任，权力取决于他或她承担的风险。风险越大，权力越大。
3.2 编写软件项目计划书
成立项目团队的第一件事是编写一份“软件项目计划”，其中描述了开发进度、资源需求、项目管理等内容，该计划主要分发给公司的相关人员，使他们对软件项目的情况有一个大致的了解。对于计划的每一项，项目小组的相关成员应有一份相应的实施手册。
3.3 测试
测试是在已知的环境当中已知输入的系统(或系统的组件)的动态执行。测试通常包括了单元的测试、模块的测试、集成的测试与系统的测试。如果测试的结果与预期的结果不匹配，还可能会发现系统的错误。
3.4 软件配置管理
软件配置管理就是在团队开发当中控制、识别与管理软件变更的管理。组态管理的使用取决于了项目的规模、复杂的程度与风险。组态管理与软件大小有关。软件越大组态的管理就越重要。
3.5 软件质量管理
伴随着软件开发规模当中的不断扩大，软件质量的问题也越来越突出。软件质量的控制不仅仅是一个软件测试的问题，而且应该被引入到了软件开发的各个阶段。
3.6 软件风险管理
软件项目管理是有风险的。如果我们事先注意风险并采取预防措施，我们就可以把风险的发生降到最低。风险管理是一个有效的工具。
4 结语
由于作者自身条件的限制，本文仅对其组织结构、开发过程和人员进行了粗略的论述，研究的深度和广度都很有限。在撰写论文的过程中，我深深地感受到我国目前的软件开发项目管理还处于一个非常广泛的初级阶段。我们必须从观念的转变入手，认真学习了国外应用并且取得了良好效果的管理经验。并结合单位实际情况进行改进。
参考文献：
[1]宋艳,夏通,钱江.面向信息系统软件开发项目的管理方法[J].黑龙江科技信息,2016,(13):160-161.
[2]赵炜.软件公司软件开发项目管理问题及对策分析[J].商场现代化,2013,(29):70-71.