李海林
陕西渭河煤化工集团责任有限公司
企业异地发展必须切合企业实际情况，本文以陕西渭化集团为例在对企业现行组织架构特点深入分析的基础上，提出子公司异地组织架构科学合理的针对性的解决方案，并做好组织架构的发展预测。
一、企业现行组织架构的特点
传统企业的组织结构一般有直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型五种形式，目前，国内企业采取的直线职能型结构较多。渭化集团公司现行结构采取直线职能制（U形制）形式。
作为生产型企业，渭化集团公司的核心生产主装置按照最终产品分本部一二三期和异地乙二醇公司共四大块，由于不同的产品在项目建设时期采取的融资及投资渠道方式不同，形成了三个不同公司，一是重化工公司，主导产品为尿素；二是洁能公司，主导产品为甲醇，二甲醚；三是异地乙二醇公司（组织结构如下图2），主导产品为乙二醇。渭化集团公司本部与重化工、洁能公司按照“三个牌子、一套机构、一套人马”实施管理，渭化集团公司与重化工公司、洁能公司的生产经营、企业管理、党群活动等都由集团公司直接管理、实行三个公司一套人马的管理模式，处于主导产品公司地位的重化工公司、洁能公司除了财务独立核算外，其余均按照一个组织体系进行管理，渭化集团公司职能部门既是渭化集团公司的职能部分，同时又是重化工公司、洁能公司的职能部门，其优势在于整个集团公司政令畅通、机构精简、人员精干、管理高效、资源共享。渭化集团公司的各项管理体系（质量管理体系认证、环境管理体系认证、职业健康安全管理体系认证、企业监督检验机构认证证书、计量监测体系认证）基本涵盖重化工公司、洁能公司两个子公司。这种结构的缺点是分属于三个公司，在处理对外事务时造成重复性的工作较多，由于财务报表不同，往往作更多的解释性的工作较多。
.png)
图1 渭化集团公司现行组织架构图
二、异地组织架构的思路
依照企业实际特点，结合企业发展情况，按照现代企业管理理论，对于异地公司的组织架构有以下几种方式：
1、维持现有组织结构
以本部组织结构为基准，继续采用直线职能制，核心思想是将本部实施的对子公司管理模式平移到乙二醇子公司，本部职能部门不做调整，不再增加人员，由过去的“三套牌子、一套机构、一套人马”变成“四套牌子，一套机构、一套人马”；这样的优点是各类人员习惯现有管理模式和组织结构，不再增加本部职能人员，缺点是本部职能人员业务量增加，异地传递效率低，容易发生信息传递障碍，特别是对于生产影响较大，容易形成“本位主义”，各自为政，异地乙二醇公司不能充分利用企业本部现有的技术优势、装备优势、人才优势。
2、采取直线职能型结构
对本部职能部门升级、在异地公司设立职能部门分部（如下图2）。按照大部门制设置的思路对公司本部职能进行升级，成立相应的职能业务中心，在业务中心下设本部职能部门及乙二醇分业务部门，在本部现行设立的各类职能部门均在乙二醇公司设立相应的分部门，本部以上部门除履行本部各项管理业务职能外，同时对乙二醇公司相应的部门业务工作具有领导作用，这样的优势，便于本部职能部门统一指挥，同时异地公司有相应的职能部门，完成相应的对接工作，不利之处是异地公司部门之间相互沟通效率低，容易发生扯皮现象，效率低、同时管理成本也较大。
.png)
图2 异地乙二醇公司组织结构图
3、采取矩阵+直线职能制”复合式结构
在本部维持现行架构，在异地公司实施“矩阵+直线职能制”复合式结构（见下图3）。
.png)
图3 渭化集团公司乙二醇公司组织结构思路---“矩阵+直线职能制”复合式组织结构
由于乙二醇公司属于项目建设与工程装置试生产穿插进行时期，需要本部各项资源的支持与信息快捷沟通，因此，单纯依靠企业现有的管理架构无法保证项目建设与生产试车的双重工作目标的完成，因此在渭化集团公司本部按照现行架构运行，在乙二醇公司采取即矩阵+直线职能式复合式结构。
渭化集团公司与乙二醇公司按照职能不同采取以矩阵模式为基本管理架构，针对不同的业务辅助以直线和参谋式的管理模式，渭化集团公司与乙二醇公司在决策系统、供运销系统实行职能式管理，对生产指挥、安全环保、科技发展、生产保障系统实行矩阵管理；对生产运行职能实行直线管理。新型管理模式不仅实现了渭化集团公司本部与乙二醇公司人力资源、各种资源的共享，发挥技术、装备、资源、管理优势，有利于企业文化的传播，保持了企业精神的延续性，并且由于在决策系统、供销系统采取职能结构，便于渭化集团公司整个有机整体，系统地利用企业的各项资源，保证公司整体效益目标的实现，对生产指挥、安全环保、科技发展、生产保障系统实行矩阵管理，有利于发挥本部公司现有的技术实力、装备、物资等；也实现了物资资源、技术资源的共享，将公司的业务形态由传统的职能导向型转变为业务流程导向型。
三、异地企业组织架构的方式的确定
经过渭化集团公司上下反复讨论，并经反复论证，确定了以在本部维持现行架构，在异地公司实施矩阵型即“矩阵+直线职能制”复合式结构。此架构因地制宜将渭化集团公司传统的组织结构与乙二醇公司处于的项目建设与生产试产特殊情况有机地结合起来。
一是充分发挥了企业各个系统职能作用，使本部和异地公司的运行效率最高，达到了最佳的配置；
二是维持本部的组织结构基本不动，保证了企业政策和文化的延续性；
三是资源合理利用，保证了异地公司可以在关键的生产运行系统实行直线制结构，提高了生产效率，在异地公司保障实行矩阵制结构，使本部的各种资源得到了合理调配，给乙二醇公司降低了维护生产运行成本；
四是创新了管理模式，多种组织结构方式运行，看似复杂，但在这种远距离组织结构系统因地制宜，集中了集团本部各个系统的优点，使各个组织结构的优势得到最佳发挥，提高了企业管理效率。是一种较好的组织结构。
四、组织架构优化及发展改进方向
按照PDCA循环，对此组织结构需要不断地完善、优化、改进，借助渭化集团公司智能化的发展要求，充分利用现代化管理工具，随着乙二醇公司进入正常生产阶段，对于企业组织的结构可以从以下几个方面进行改进：
1、采取事业部型结构
由于企业规模的扩大，渭化集团公司本部两个子公司重化工公司和洁能公司虽然属于一套机构、一套人马在管理，但是由于融资渠道和投资模式的不同，三者财务上是独立核算成本，自成财务运营体系，这为三个公司主导产品形成利润中心打下了基础，在乙二醇公司稳定运行以后，渭化集团公司借助现有的组织结构，利用三个产品独资核算的特点，转换成以产品为主导的事业部制结构，按照事业部制结构来运行，每个事业部就是一个利润中心。
2、采取网络化组织结构
渭化集团公司正在进行智能化建设，按照智能化发展的目标，智能化将涵盖工厂现场的每一个环节，将乙二醇公司现场的各类信息通过远程诊断、云技术服务等，压缩现场工作人员，提高操作安全性，实现即时信息传递，快捷处理现场各种问题，同时将企业资源流得到及时发挥。发挥企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。
异地发展对企业来说，既是新课题也是新挑战，更是新机遇，应用现代企业管理方法，因地制宜建立适应企业特点的组织结构，可以保持企业目标较快的实现。