杨守镇
云南省设计院集团有限公司 云南 昆明 650000
摘要：本文以设计院牵头的EPC总承包项目管理模式下，通过以建筑师负责为核心，建立高效的组织机构，全流程设计品质管理与采购管控，整合有深化设计能力的承包商、专业咨询单位、供应商提前参与到设计各阶段，利用其施工经验和专业能力深化设计，将设计、采购、施工有效融合，从而提高设计院牵头的EPC总承包项目的管理效率和企业竞争力。
引言：伴随着国家推动工程总承包发展的一系列法律法规、示范文本的发布和实施，工程总承包模式已成为建筑行业发展的必然趋势。随着建筑师负责制在多个省市试点实施，建筑师定会是未来建筑工程总承包的生力军，目前建筑行业正处于转型发展的重要时期。结合EPC项目管理实例，从设计管理的角度，分析设计院实施EPC总承包项目管理存在不足和改进方法，希望为EPC总承包项目发展提供一些借鉴与参考。
一、目前以设计院牵头的EPC总承包项目管理需要完善和解决的问题
1.企业管理变革，构建层级管理
对于传统的设计院而言，虽然对EPC总承包项目管理有了足够认知，但仍然难脱离传统设计、施工分离管理的架构。而EPC总承包项目打破了设计、采购、施工三者的界限，在EPC项目实施过程中出现企业、职能部门、项目层级的组织体系、管理体系、绩效体系、资源体系的多方面冲突，掣肘设计企业EPC总承包项目快速发展。这就需要设计企业加快管理变革。科学建立企业、职能部门、项目层级的管理机制，构建合理的企业层级管理。
2.重视设计深化，加快建筑师负责制的实施
随着工程总承包管理政策落地和建筑师负责制的实施，各地设计企业纷纷利用自身优势积极转型开展工程总承包业务，我们总结了部分EPC总承包模式易出现的问题：（1）初步设计段设计深度不足，概算精度不高；（2）招标阶段招标范围或设计要求不明，招标控制价低；（3）实施阶段施工图设计工期紧，设计质量低；施工图预算突破合同价款；（4）建筑师管理不到位。这些问题反映出我们应高度重视设计阶段的设计深化优化工作，建筑师负责制是集成化管理制度，而EPC总承包模式就是集成化管理的具体表现形式，设计企业应加快建筑师负责制的实施。
二、设计院牵头的EPC总承包项目管理的优点
1.责任明确质量成本可控
建筑师为项目总负责人，对EPC总承包项目设计、招采、施工全过程实施管理，工程责任主体更加清晰明确，与传统模式相比不存在就谁对产品质量负责的推诿情形出现。建筑师全程参与统筹项目设计、采购、施工管理，提高设计品质严把材料采购质量，各专业设计人员深入现场管控，保证工程质量。供应商、专业咨询单位、承包商等多单位设计阶段提前介入作为设计智囊团，充分发挥各方优势，有利深化优化设计，设计更注重可实施性，施工图设计进入价值竞争领域，最大限度减少设计文件缺陷，保证成本可控。
2.管理简化节约工期
设计团队与现场管理人员均来自同一家设计院或来自计阶段就参与到深化优化设计工作的专业咨询单位、供应商、承包商的管理人员，彼此熟悉并知晓设计意图，相互配合紧密，确保现场问题得到迅速解决。建筑师从设计阶段统筹全局制定目标计划，有效克服传统设计、采购、施工互相制约和互相脱节的矛盾，缩短设计、采购、施工各环节的衔接时间，协调效率更高效，施工阶段能简化管理节约工期。
3.推动专业技术创新
目前实施的EPC总承包项目大部分属于限额设计，需要建筑师总体把控，充分考虑节约项目建设投资、合理缩短项目建设工期、降低项目建设成本、最大化项目收益等问题，深化或改变传统的设计方式方法，拓展设计思路，甚至凝聚公司或承包人、专业咨询单位、供应商的力量，大力挖掘新工艺、新技术、新材料运用，客观上对设计院专业技术的提升和技术创新起到了极大的推动作用。
三、浅谈以设计院牵头的EPC总承包项目管理的改进措施
1.执行全流程设计管理与品质管控模式
建筑师在设计阶段应与业主就项目设计理念、技术要求、全过程实施方案等进行充分沟通，收集整理各项基础资料和数据后对项目产品进行总策划，统筹考虑方案、初设、施工图的设计深度。将优化设计管理作为全流程设计管理与设计品质不可逾越环节来管控。考察或利用有深化设计能力的承包商、专业咨询单位、供应商施工经验和专业能力，让其提前参与到各阶段设计中。进行多方案比选优化设计方案完善成本优化；深化初设确定产品成本和品质；施工图阶段协同设计，深化补全各专业、专项设计功能，管控设计品质。全流程设计管理与品质管控能提高设计施工衔接效率，有效保证设计图纸品质，提升设计院EPC总承包项目管理效率和竞争力。
2.建立高效的组织机构和管理制度
一般大型设计院除了具有优秀的专业能力的设计人员外，还有工程管理、造价管理、财税管理等复合型管理人才，为设计企业EPC总承包项目的开展提供了人才保障。建筑师应以设计企业资源为依托，优选各方面专业管理人员与技术骨干，建立高效的管理团队，确保EPC总承包项目管理的高效运行。 EPC总承包管理是全方位一体化的管理工作，一个高效的组织机构应该涵盖所有的工作任务，形成一个自上而下、横向到纵向、纵向到底层、运行顺畅的高效组织管理体系。健全的管理制度和科学的管理方法需要通过高效的组织机构实施，确保一切管理有制度，在执行、考核过程中灵活受控。
3.加强合同和造价管控
择优选择EPC合同模式，提高管理效率。目前EPC总承包合同模式有以下三类：第一类从方案、初设开始，概算封顶预决算合同，该类合同属于边设计边施工，后期现场管理和造价不易管控；第二类概算封顶的模拟清单计价合同，合同由第三方造价咨询单位编制的清单综合单价，不是施工方编制的投标清单综合单价，模拟清单可确定大部分综合单价，后期易管控现场和造价；第三类从施工图开始的有概算约束的由承包人编制施工预算经评审的总价合同，合同经施工图图审，施工方编制施工图预算并报发包方评审，由于施工图设计缺陷及发包方评审触及EPC单位利润，易引起造价争议，后期不易管控现场和造价。这就需要建筑师严把设计品质，合理选择合同价款模式，提高管理效率。
强化合同管理，为项目创利益。EPC总承包项目（如：医院项目）涉及大量专业设计、专业工程、专业劳务、材料设备采购等合同，对分供商的前期招标及后续合同管理尤为重要。在EPC项目管理中建筑师及管理团队须掌控或部分采购的主动权，才能主动控制项目的质量。与分供商约定就专业设计深化降本提效而获得的效益共享。这以传统设计院设计人员单一设计工作量有很大的出入，想要达到利益共享这就要求设计院进行管理体系变革，使企业的盈利模式、项目管理方式、员工的收入模式三者相统一，激发员工的积极性，深挖技术创收益；强化合同管理，为项目创利益，为企业创效益。
4.组建资源库、数据库
采购能引导项目设计，指导项目施工，保障项目进度，保证项目品质，控制项目成本。组建资源库和数据库对设计院发展EPC总承包项目的重要性不言而喻。资源库应围绕以设计院为中心从提供建筑产品和服务过程中，通过对信息、资金、工作流程的控制，创建以供应商、承包商、专业咨询公司、发包人、用户、政府部门为一体的功能网络结构型模式。为设计企业在市场竞争、产品质量、技术创新与运用、成本管控、建设资源组织和计划管控提供支持。组建资源库、数据库是设计企业发展总承包业务必经过程。资源库和数据库运用于设计、采购、施工管理中必然提高企业市场竞争力和管理效率。
结语
随着深化改革不断发展，国民经济不断提升，工程总承包建设模式将全面实施。如何增强设计牵头的EPC总承包管理模式下设计的深化优化问题，创建的资源库、数据库如何高效运维问题，还需要同行各级的共同努力。目前，设计企业已经逐渐意识到深化设计对公司长远发展的重要性，设计品质提升更事关公司的稳定可持续发展。设计院实施工程总承包项目要实现设计、采购、施工全流程一体化管理还任重而道远。
参考文献:
[1] 《建筑工程设计文件编制深度规定》.中国建材工业出版社.2017.
[2] 《项目管理知识体系指南(PMBOK?指南)第6版》.电子工业出版社.北京.2017.
[3]《EPC工程总承包管理》中国建筑工业出版社出版.王伍仁.2008.