杨柳，张晓卉，谢文煜
中航西飞民用飞机有限责任公司，陕西，西安，710089
摘要 流程变革包括流程优化和流程再造，是企业创新的主要途径；本文通过运用项目管理的方法对流程变革进行管理，从项目立项、项目规划、项目执行与控制、项目结束四大过程进行全要素管理，并通过营造变革的文化，确保实现流程变革的目标。
关键词：流程；变革；项目管理；变革文化
1 流程变革的内容
将企业战略分解到核心流程，结合流程能力评估、其他变革的需求，将其进行分层、分类、分段整合成可以独立实施的项目，通过项目管理方法对变革的过程进行规范及管控，同时从企业基层创造适合流程变革的氛围，激励保障变革项目的开展，实现流程变革的目标，推动企业可持续化发展。
2 流程变革的原则
2.1 以价值创造为核心
流程变革要紧密围绕企业经营范畴，以市场及客户为导向，从改革发展的方向及问题进行端到端的审视，不能停留在理论研究阶段。
2.2 以问题为导向
流程变革过程中要深刻研究存在问题背后的原因、背景、相关管理需求及管理原则，明确流程变革的目标，解决企业存在的现实问题及管理瓶颈，不能为了改革而改革。
2.3 循序渐进、分布实施
流程变革一般涉及人员、组织的变动，对业务的实际开展产生较大冲击，应在企业平稳运行阶段进行开展。在规划流程变革项目时应结合企业发展、业务成熟度、文化氛围等方面进行统筹规划，循序渐进、逐层推进，最终实现根本性的变革。
2.4 以变革文化为基础
企业要创造流程变革的文化和氛围，为流程变革提供平台和条件，鼓励员工进行创新；要承担因变革所造成的不良后果，解除变革人员的后顾之忧；在流程变革前与企业高层领导统一思路与方向，寻求领导支持。
3 流程变革项目的层级
管理体系业务流程架构按业务归集依次向下分为业务域、流程组、流程，流程变革项目的层级依据业务流程架构，并结合管理的范围、难度、重要程度分为一级、二级、三级管理变革项目，不同层级的变革项目应制定不同的管控方式（详见图1）。
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3.1 一级流程变革项目
流程变革的范围跨业务域或涉及整个业务域的项目，部分范围为流程组层级但属于在企业经营、生产过程关键瓶颈的项目或经决议的重大项目，对应到组织一般为企业级或多个职能单位共同协作的项目。
3. 2 二级流程变革项目
流程变革的范围面向流程组层级的项目，一般为单一职能单位或2-3个职能单位共同推进完成的项目。
3. 3 三级流程变革项目
流程变革的范围面向流程、子流程及以下流程的项目，仅对单个业务流程、步骤或活动进行改进的项目。
4 流程变革激励原则
流程变革应建立有效的考核评价体系和激励方式，从流程变革项目的实施情况、团队成员的表现等方面进行激励；激励方式要从物质鼓励、精神激励并进，全面激发员工的管理创新积极性。
5 流程变革项目管理
三级流程变革项目一般封闭在科室内部，可由个人进行自主实施；二级管理变革项目一般可以确定主管单位，可纳入职能单位的计划进行管理。本文主要针对一级流程变革项目的管理进行阐述，其他流程变革项目根据一级变革项目的管理方法进行适应性剪裁。
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5.1 流程变革项目立项
流程变革立项主要是规划流程变革路线，是通过对初步收集的流程变革需求、问题，从企业战略规划的目标、变革的紧迫度、重要程度、风险等方面进行评估分析，确定变革的必要性、可行性、时机性；将问题、需求整合为独立的流程变革项目，确定流程变革项目的层级、项目经理并组织进行开展。
5.2 流程变革项目规划
5.2.1 流程变革需求收集
根据下发的流程变革内容，项目经理应组织团队识别变革的利益相关方、收集变革的需求，包括不限于效率、合规、成本等方面内容，需求的捕获应准确、完整，且制定明确的评价标准。不属于项目范围内的需求应单独进行记录，并报告至流程管理办公室重新规划实施，切忌流程变革范围蔓延。
5.2.2 流程变革方案设计
流程变革方案包括流程变革项目的项目实施方案及流程变革项目的技术方案；流程变革项目实施方案是指导流程变革的依据，是流程变革项目成功的保证；流程变革项目实施方案的制定需要团队成员共同制定，通过自上而下、自下而上进行多轮讨论、评估，并最终与流程所有者、问题提出人等利益相关方达成一致；流程变革项目的技术方案是项目实施过程的技术指标及技术要求，根据流程变革需求及项目工作包分解的技术要求进行编制。
5.2.3 流程变革团队组建
流程变革项目的团队应涵盖问题提出人、该流程的流程所有者、流程的上下游客户、流程的执行人员、IT建设人员、人力资源人员及其他相关人员，保证项目目标的实现。
5.3 流程变革项目实施与控制
5.3.1 流程变革执行与控制
项目经理在流程变革实施过程中要对项目的进度、成本、质量等进行监控，对在项目实施过程中发现的的问题、风险及时记录、评估、处理、封闭，并对问题及风险进行跟踪，防止问题、风险反复发生。
5.3.2 流程变革变更与中止
流程变革的影响因素众多、项目风险大，在项目实施过程中发生的进度、范围、成本、资源、质量、人员、交付物等所有变更都应进行变更控制，项目范围内的变更由项目经理组织团队进行决策；项目范围外的变更应提交项目批复人进行决策，确保所有变更都经过充分的评估，规避整体项目风险；对项目无法实现的经充分论证后可进行中止。
5.3.3 IT实施方案设计与开发
流程变革的最终目的是要在IT系统上进行部署上线，需进一步分析流程变革的成本效益和风险，制定IT实施和迁移计划，确保流程变革的所有需求都在IT解决方案中得到了体现且理解一致；经过部署、上线运行后，要保证一段时间的跟踪，确保发现的问题得到处理、解决，系统能够稳定运行。
5.4 流程变革项目结束
5.4.1 流程变革项目结项验收
流程变革项目实施结束后，项目经理依据项目验收标准对项目执行情况开展自检，并提交至流程管理办公室组织进行验收；验收人应包含项目批复人、问题提出人、流程所有者、上下游流程所有者、业务主管领导、流程管理办公室、流程执行人员等相关角色。
5.4.2 流程变革项目收尾
流程变革项目验收完成后应将流程归还给流程所有者，由流程所有者负责流程的持续改进；同时将流程变革过程中的资料、经验教训等进行总结归档，为下一轮流程变革提供依据，并对项目中的优秀成员进行激励，作为公司管理人才进行储备。
5.4.3 流程变革项目评估
待流程变革实施结束并稳定运行三个月后，从新旧业务流程的效率、成本、风险、质量及客户满意度等维度进行对比、分析，产生的新问题反馈至流程管理办公室在下一批变革中进行优化。
6 结束语
流程变革是企业提升管理能力的重要途径，而项目管理是实现流程变革的有效管控方式，项目经理应发挥组织、计划、协调、控制的作用，保证流程变革目标的实现；流程管理办公室应根据项目的实施情况对流程变革的方法、表单进行优化完善，切实指导项目开展。
参考文献
[1] 陈立运，金国华，跟我们做流程管理 北京：北京大学出版社2010.5
[2] 美国项目管理协会著，项目管理知识体系指南（PMBOK指南）：第六版，北京：电子工业出版社 ,2018.4
[3] 中国航空工业集团， AOS管理体系建设总体要求V2.0（AOS-0001），中国航空工业集团有限公司发布，2020.12.16
作者简介及联系方式
杨柳（1991-）女，中航西飞民用飞机有限责任公司，工程师，毕业于兰州大学，主要从事流程管理、项目管理工作，
张晓卉(1987—)，女，中航西飞民用飞机有限责任公司，经济师，研究方向为流程管理、项目管理。
谢文煜(1993—)，男，中航西飞民用飞机有限责任公司，助理工程师，研究方向为流程管理、项目管理。